Malaziem Moetaharieka

 bib.jpg (7272 bytes)

Bundru in Bewegie


bundels in beweging

“the final concept”




1.1.  Vooraf - Inleiding
1.2.  De stuurgroep
1.3.  De opdracht
1.4. De werkwijze

2.0. Minderhedenbeleid Noord-Holland
2.1. Voordracht GS
2.2. De nieuwe realiteit
2.3. Welzijn 2000
2.3.1. Advies aan Commissie Welzijnsnota
2.3.2. Strategie toekomstig beleid

3.0 Steunfunctie Minderhedenbeleid
3.1 Missie, Visie & Strategie
3.2 Strategische keuzes

4. Federatie Amsterdam    5. Fusie Provinciale Steunfunctie

6.0 De implementatie van de reorganisatie

6.1. Oogmerken van de reorganisatie
6.2. Voorwaarden voor de reorganisatie
6.3. Aandachtspunten voor de implementatie

7.0 Het advies



Vooraf  &  Inleiding
 

1.1 Inleiding
 
In september 1995 hebben Provinciale Staten de Nota “Steunfunctie Minderheden in Noord-Holland” vastgesteld.
Daarbij werd het streven van het College van GS om de kwaliteit van het minderhedenbeleid
onder meer te verbeteren door
de samenwerking en integratie van steunorganisaties voor minderheden te bevorderen,
politiek bekrachtigd.
 
Vooralsnog werd daarbij uitgegaan van
twee samenwerkingsverbanden voor vijf instellingen.
De stichtingen RBIV Peregrinus en SAS gaan samenwerken via een fusie
en de Stichtingen ACB, FORSA en SSA zullen een federatieve stichting oprichten.
 
Om het reorganisatieproces goed te laten verlopen zal onder leiding van
het College van Gedeputeerde Staten een stuurgroep worden ingesteld,
een procesbegeleider worden aangetrokken
en zal in een tripartite-overleg een Sociaal Plan worden opgesteld.
 
Aansluitend daarop heeft het College op 11 0ktober 1995 de
Stuurgroep Reorganisatie Steunfunctiewerk Minderheden
geïnstalleerd met als opdracht,
notities op te stellen met een tijdpad voor de totstandkoming van
de twee samenwerkingsverbanden ten behoeve van
de besluitvorming door het College van GS.
 
Op 14 juni 1996 heeft de stuurgroep haar advies “Bundels in Beweging”
uitgebracht aan het College. Daarbij concludeerde de Stuurgroep,
dat de nieuwe stichtingen daadwerkelijk per 1 juli 1996 zou kunnen worden geactiveerd,
maar dat de ingrijpende veranderingen zowel bestuurlijk als organisatorisch
een zware last zou kunnen leggen op de besturen.
De Stuurgroep bood daarbij aan,
desgewenst tot 1 januari 1997 te willen aanblijven om
de reorganisatie en de implementatie van de twee nieuwe stichtingen
op elkaar af te stemmen.
Gedeputeerde Staten gingen daar graag op in en vroegen de Stuurgroep
nader advies, gebaseerd op Meerjarenbeleidplannen voor de nieuwe organisatie.

 
1.2 De stuurgroep.
 
Op 11 oktober 1995 heeft mevrouw F.G. van Diepen-Oost,
gedeputeerde voor Maatschappelijk Welzijn,
de Stuurgroep geïnstalleerd, waarbij
de heer R.J.G. Bandell, burgemeester van Alkmaar, als voorzitter werd benoemd.
Als vertegenwoordiger van de instellingen traden aan:
Mevr. M. Janssen (FORSA) en de heren G.J. Harbers (ACB), R. van Beelen & R. Berghout (SSA)
Ch. D. A. v.d. Geld(SAS) en P.J. den Ambtman (RBIVP), wiens plaats
wegens ziekte
na enige tijd werd ingenomen door mevr. N. v.d. Veen.
Als secretaris van de stuurgroep en procesbegeleider van de reorganisatie
werd de heer J.A.M. van Hensbergen benoemd.
Mevr. W. Thijs (SSA) en de heer L. Leyten (ACB) leverden een substantiële bijdrage 
in het denk- & schrijfproces van de stuurgroep en
de coördinatie van de federatieve werkgroepen.
In de tweede fase hebben de DB’s van de nieuwe stichtingen
deel uitgemaakt van de stuurgroep, waarbij de directieleden optraden als adviseur.
Vanuit de stichting Amsterdamse Federatie Steunfunctie Minderhedenbeleid namen deel:
Mevr. M. v. Marten en de heren P. Strikwerda en R. v. Beelen;
vanuit de Stichting Multiple Choice:
de dames M. Sanches, A.N. Mercankaya & L.H.H. Kruisland en
de heren T. Afraoui en L.A. Glasgow.



1.3 De opdracht.
 
De opdracht van de provincie bevat een aantal taken, die
zowel voor de federatie als voor de fusie zijn samen te vatten tot:

1. Statuten voor de nieuwe stichtingen, bevattend taken, bevoegdheden en samenstelling van
besturen en programmaraden.

2. Deelnotities, betreffende de organisatie-opbouw, het takenpakket en de werk-
wijze van de nieuwe instelling, inclusief begroting van fusie- & frictiekosten en
een voorstel voor huisvesting.

3. Implementatieplan, bevattend de nadere uitwerking & consolidering van de re-
organisatie, inclusief een stappenplan en een tijdplan.



In zijn reactie op het pre-advies vroeg het College van GS om
binnen de kaders van  de taakopdracht
nader advies uit te brengen over de implementatie van de reorganisatie
op basis van:
 
4. Meerjarenbeleidsplan voor de Federatie en de Fusie.
Hiermee zouden tevens de vragen en opmerkingen
die het College aan de twee afzonderlijke samenwerkingsverbanden had voorgelegd
naar aanleiding van het pre-advies worden betrokken.


 
1.4 De werkwijze

De Stuurgroep heeft aanvankelijk twee werkgroepen opgestart,
één voor de fusie en één voor de federatie.

Deze werkgroepen hadden tot taak,
notities voor te bereiden voor de stuurgroep.
 
Daar de voorbereidingen voor de fusie al vanaf de Intentieverklaring die
RBIV Peregrinus en SAS in maart 1995 hebben afgegeven waren ingezet,
zijn de fusiewerkgroepen van de twee stichtingen weer geactiveerd om
de deelplannen verder uit te werken ten behoeve van het overleg met de stuurgroep.

Tegen de zomer bleek, dat de deelnotities niet geheel voldragen waren en
dat er op een essentieel punt (gedeeltelijk of gehele fusie) nog géén overeenstemming was bereikt.
Mutaties binnen de directie en onduidelijkheid binnen de besturen over
de status van de stuurgroep hebben ertoe geleid,
dat na de zomer ook direct overleg met de twee besturen
en later met het nieuwe bestuur is gevoerd.
De Werkgroep Federatie Amsterdam kwam één à tweemaal per maand bijeen
om voorstellen voor de stuurgroep uit te werken en
de ontwikkeling te bespreken van de deelplannen die door
werkgroepjes vanuit het personeel werden geconcipieerd.

De stuurgroep kwam eenmaal per maand bijeen om
de werkontwikkelingen te bespreken, deelplannen vast te stellen,
werkafspraken te maken voor de volgende bijeenkomst en
de voortgang te bewaken.
 
De eerste vergadering heeft de stuurgroep op basis van
Voordracht 57 het minderhedenbeleid van de provincie nader geanalyseerd om
zodoende helderheid te krijgen over de ‘nieuwe realiteit’
waarbinnen de reorganisatie gestalte zou krijgen,
Daarbij zijn ook de taken en verantwoordelijkheden van de stuurgroep(leden),
alsmede de inhoudelijke en organisatorische aandachtspunten bepaald.

De voorzitter en de secretaris bewaakten globaal toetsend de voortgang.
Uitgangspunt van de Stuurgroep was,
dat het advies zou worden opgebouwd uit deelplannen die zoveel mogelijk
onder de eigen verantwoordelijkheid van de betrokken instellingen zouden worden ontwikkeld.



2. MINDERHEDENBELEID NOORD-HOLLAND.
 
2.1. Voordracht 57 van het College van GS.
 
Met ingang van 1994 is door de rijksoverheid de politieke verantwoordelijkheid voor
de steunfunctie minderhedenbeleid naar de provincie overgeheveld.
Hierdoor werd het mogelijk, meer samenhang te brengen in
het aanbod van de steunorganisaties,
het beleid beter af te stemmen op het brede welzijnsbeleid
en voorwaarden te scheppen voor de kwaliteitsverbetering en effectmeting.

In Voordracht 57 schetsen GS deze ontwikkeling van het minderhedenbeleid,
dat in 1987 voor het eerst werd vastgelegd.
Daarbij legt het College zijn visie voor aan Provinciale Staten om via
een ingrijpende reorganisatie, oftewel een”bundeling”van steunfunctie-instellingen,
het beleid in korte tijd te renoveren.

Deze bundeling is aan vier voorwaarden gebonden:

1.  Organisatie & beleid moeten herkenbaar zijn voor de doelgroepen.
2.  Kennis & deskundigheid met betrekking tot specifieke doelgroepen mag niet verloren gaan.
3.  Het aanbod moet aansluiten op de specifieke regionale en grootstedelijke problematieken.
4.  De bundeling moet op termijn lijden tot efficiënter werken.

 
2.2 De nieuwe realiteit.

Reeds voor de decentralisatie een feit was, heeft de Provincie
overleg met de instellingen gevoerd over de richting
waarin het minderhedenbeleid zich zou moeten ontwikkelen.
Daarbij werd direct aangesloten op het kwaliteitsverbeteringtraject, dat
destijds door het Ministerie van WVC was ingezet.
Op deze benadering van beleidsontwikkeling hebben de instellingen
enthousiast en constructief gereageerd.
De provinciale verantwoordelijkheid werd gedefinieerd
vanuit de steunfunctie,
in relatie gebracht met het algemeen welzijnsbeleid en
toegespitst op doel & functies, de organisatie en de positie van de steunfunctie.
Daarnaast bakende de Provincie budgettair en geografisch
de ruimte af, waarbinnen de nieuwe instellingen hun werk gaan uitvoeren.
 
2.2.1 Doel & Functies

Als centrale doelstelling van het minderhedenbeleid
formuleerde de provincie:
“het leveren van een bijdrage aan de integratie van
minderheden in de Nederlandse samenleving
door de participatie van minderheden te bevorderen op alle niveaus en
in alle geledingen van de samenleving.”

De steunfunctie-instellingen vervullen daarbij belangrijke taken.
Enerzijds gaat het daarbij om de toerusting van minderheden,
anderzijds om het toegankelijk maken van de algemene voorzieningen en
het bewaken van een consistente politiek.

Ook voor het formuleren van de belangrijkste steunfunctie-elementen
sluit de Provincie aan op het landelijk beleid.
Ze brengt die tevens in relatie met de in
de Welzijnsnota vastgelegde visie op de steunfunctie.
De steunfunctie moet “klantgericht” zijn in die zin,
dat ze moet ingaan op vragen, wensen en behoeften
van het uitvoerend werk.

Bovenal echter dient de steunfunctie gericht te zijn op
(kwaliteits-)ontwikkeling en vernieuwing.

De steunfunctie kent de volgende elementen:
Pleitbezorging, begeleiding, voorlichting,
studie & onderzoek en methodiekontwikkeling.
Ze is tevens een instrument voor opvang & inburgering.

 
2.2.2 De organisatie.

Voor een organisatie-concept van de steunfunctie
is een kwaliteitsverbeteringstraject ontwikkeld.
De instellingen hebben allemaal een eigen verleden gehad,
waarbij ook dienstverlenende en ondersteunende activiteiten waren ontwikkeld.

Vanuit de essentie van de steunfunctie gezien,
is gekozen voor het concept "actieorganisatie", waarbij
projectontwikkeling en innovatie
een hogere prioriteit zouden moeten krijgen dan
pleitbezorging.

Een actie-organisatie zet zich in voor het realiseren van een ideëel doel
(integratie & participatie, een multiculturele samenleving)
door het aanbieden van producten en het beïnvloeden van personen en organisaties.
 
Om de bestaande steunfunctie daarop te richten, zullen de nieuwe instellingen
enerzijds nieuw beleid ontwikkelen door het operationeel en kwantificeerbaar maken van hun doelstellingen,
anderzijds zal het werk dat gecontinueerd wordt bij het evalueren ook worden getoetst aan
de inhoudelijke voorwaarden die de provincie heeft gesteld
en in relatie worden gebracht met het speerpuntenbeleid.

 
2.2.3. De positie van de steunfunctie

De steunfunctie is een tweede-lijnsvoorziening en speelt
een specifieke rol naar de voorzieningen in de eerste lijn.
Het aanbod richt zich op lokale overheden, zelforganisaties en voorzieningen
die op de terreinen van arbeid, onderwijs en het algemeen welzijn actief zijn.
Als instrument voor het minderhedenbeleid
bevindt de steunfunctie zich midden in het krachtenveld van
Overheden – Voorzieningen – Minderheden.

 
2.3.  Welzijn 2000
 
Terwijl de reorganisatie van de steunfunctie voor het minderhedenbeleid nog
volop in gang is, als uitwerking van de Welzijnsnota 1990,
worden de uitgangspunten voor het Welzijnsbeleid 1997-2000 alweer voorbereid.

Hoewel het college van GS de middelen voor de steunfunctie voor deze periode
wil vrijwaren van ingrijpende maatregelen, teneinde in een relatieve rust
de instellingen de gelegenheid te geven, een solide basis
te leggen voor een kwalitatieve uitbouw van de steunfunctie,
blijft het van groot belang,
de ontwikkeling van het nieuwe welzijnsbeleid nauwlettend te volgen.

Niet alleen zal moeten worden bewaakt, dat de provincie
bij het “neerleggen van een heldere visie op de meest nijpende welzijnsproblemen,
inclusief doelmatige oplossingsrichtingen”
oog houdt voor het specifieke minderhedenbeleid en haar visie
formuleert vanuit de optiek van een multiculturele samenleving;
ook zullen de nieuwe samenwerkingsverbanden de ontwikkeling van
de uitgangspunten voor het toekomstig beleid moeten toetsen
op implicaties die zich na de consolidatie- & uitbouwperiode
onaangenaam zouden kunnen doen gelden.
 
Dit zou zich bijvoorbeeld kunnen voordoen, als met een algemene term
het doelgroepenbeleid wordt vervangen door een “thematisch beleid”.

Daar de Stuurgroep ervoer, dat de Ontwerp-Welzijnsnota enige
onrust teweeg bracht bij de te reorganiseren instellingen en hun achterban,
besloot zij de Statencommissie Welzijn van advies te dienen.

Ook de nieuwe organisaties hebben commentaar & advies gegeven aan de Commissie.

 
2.3.1. Advies aan de Comissie Welzijnsnota 1997 – 2000.
 
“In de inleiding op de Welzijnsnota geven GS aan,
bij aantreden in 1994 te hebben besloten, het welzijnsbeleid te actualiseren.
Het College constateert zowel, dat de Welzijnsnota 1990 voor een belangrijk deel was uitgevoerd
als dat veranderde opvattingen hen ertoe brachten,
een andere uitgangspositie voor het welzijnsbeleid te kiezen.
 
Een van de onderdelen van de Welzijnsnota 1990, die nog niet
was uitontwikkeld, is het Minderhedenbeleid.
In september 1994 liet het College de betreffende steunfunctie-instellingen weten,
dat ingrijpende veranderingen verwacht moesten worden
 en een jaar later stelde Provinciale Staten de Nota Steunfunctie Minderheden vast.
Centraal daarin stond een nadere toespitsing van het werk
naar functie, inhoud en organisatie.
 
Deze beleidsaanpassing was onder meer ingegeven door de behoefte,
de kwaliteit van de steunfunctie te verbeteren,
de bereikbaarheid te vergroten voor alle minderheden en
de aansluiting te bevorderen op regulier gebied.

De veranderde opvattingen, die nu in de Ontwerp-welzijnsnota worden afgevoerd
om een andere uitgangspositie te kiezen voor het beleid,
klonken daarbij al duidelijk door.
De Stuurgroep Reorganisatie Steunfuncties Minderhedenbeleid,
die conform de Taakopdracht van GS aan de implementatie van de reorganisatie werkt,
heeft de betrokken instellingen gevraagd,
een inhoudelijke reactie te geven op de Welzijnsnota.
Zelf ziet zij toe, dat in de Meerjarenbeleidplannen
die ten behoeve van het nader advies worden ontwikkeld,
een relatie gelegd wordt met het toekomstig welzijnsbeleid.
 
De Stuurgroep gaat er daarbij vanuit, dat deze meerjarenbeleidplannen
zullen voldoen aan de voorwaarden voor een meerjaren-budgetsubsidie,
zodat (onder voorbehoud van goedkeuring door GS)
de gefuseerde en de federatief samenwerkende steunfunctie-instellingen voor
minderhedenbeleid in staat gesteld worden, hun werk te consolideren en uit te bouwen.
 
Ernstig verontrust zou de Stuurgroep zijn, als de instellingen nu reeds
onder het directe bereik van de Welzijnsnota geplaatst zouden worden.
Niet alleen zou dat de implementatie bestuurlijk en organisatorisch uitermate ongunstig kunnen beïnvloeden.
Het zou ook de relatief gunstige omstandigheid waaronder
deze specifieke steunfunctie met zijn directe wortels in de multiculturele
 achterban verder wordt ontwikkeld kunnen verstoren.
Immers, besturen en adviesraden zijn nauwelijks aangetreden en
aan een traject voor de uitbouw en verdere ontwikkeling van
een steunfunctie die politiek toetsbaar is,
wordt op verzoek van GS door de instellingen nog gewerkt.

De Stuurgroep gaat er derhalve vanuit, dat
overeenkomstig de politiek eveneens uitgesproken intentie,
het nader advies over de reorganisatie van de steunfunctie voor het Minderhedenbeleid
zal voldoen aan de voorwaarden die gesteld worden in paragraaf 5d van
de betreffende nota ten aanzien van een meerjarige budgetsubsidie.

Een & ander neemt uiteraard niet weg, dat de Stuurgroep
de uitvoering van haar taakopdracht plaatst in
het perspectief dat de Welzijnsnota in grote lijnen schetst.
Voor de realisering van dat beleid acht de Stuurgroep echter een
specifieke steunfunctie, gericht op minderheden, noodzakelijk zolang
multicultureel handelen nog geen gemeen goed is.
De Stuurgroep adviseert U dan ook,
in de Welzijnsnota een paragraaf op te nemen, waarin een relatie wordt
gelegd met de in de Nota Steunfunctiewerk Minderheden voorgenomen periode
voor de uitbouw van deze specifieke steunfunctie.
 
Dat doet niet alleen recht aan het onlangs vastgestelde Minderhedenbeleid;
het is tevens een erkenning voor de minderheden zelf en
een bevestiging voor de vele vrijwilligers en consulenten
die uitvoering willen geven aan het beleid.
 
De Commissie heeft bij monde van de betrokken gedeputeerde zeer positief op deze
inspraakreactie gereageerd.
Het College van GS heeft nu in zijn voordracht aan de Staten
het voornemen geformuleerd de positie van deze steunfunctie
in het jaar 2000 opnieuw te bezien.
Daarbij zal het minderhedenbeleid wel worden gerekend tot
de werkingssfeer van de Welzijnsnota, die (waar mogelijk) zal worden gehanteerd
om de richting aan te geven waarin het werk zich dient te ontwikkelen.
Het College geeft daarbij aan, dat qua thematiek en werkwijze
de Welzijnsnota goede aansluitingsmogelijkheden biedt en
dat de samenwerking met andere provinciale steunfuncties bevorderd zal worden.
 
De Stuurgroep is zeer ingenomen met deze aanpassing van de Welzijnsnota.
Hiermee komt de Provincie geheel tegemoet aan de wens van de instellingen om
de steunfuncties eerst te versterken in de nieuwe organisatie-opzet,
maar binnen het perspectief van de Welzijnsnota.
Zowel in de reactie van de instellingen op de Voorontwerpnota als in
de Meerjarenbeleidplannen hebben de organisaties van deze coöperatieve houding blijk gegeven.
Naar de mening van de Stuurgroep is hiermee een positie geschapen voor
een versterking van de steunfunctie die aansluit op
de conclusie van de rapportage minderheden 1996, die luidt:

“Al met al kan worden vastgesteld, dat de overwegingen die golden ten tijde van
het opstellen van de Minderhedennota (1983) om de maatschappelijke achterstand van
de minderheden tot het centrale object van het minderhedenbeleid te maken,
nog geenszins zijn verdwenen.

Ondanks positieve ontwikkelingen op deelterreinen en ten aanzien van specifieke groepen,
is er op de meeste gebieden van evenredigheid nog geen sprake.
Er zijn dus nog steeds goede gronden voor
een krachtig minderhedenbeleid,
gericht op het verminderen van achterstand.”
(Rapportage Minderheden 1996, SCP Rijswijk, November 1996)
 
 
2.3.2. Strategie toekomstig beleid.
 
De gefuseerde en de federatieve instellingen zullen nauw samenwerken in
het volgen van het provinciaal welzijnsbeleid en
waar nuttig & nodig de politiek dienen van commentaar & advies.
 
In de MJB-plannen leggen de instellingen ook
een duidelijke relatie met het toekomstig welzijnsbeleid door
binnen de beleidssectoren specifieke aandacht te leggen bij
jongeren, ouderen, vrouwen en vrijwilligers.
 
Daarnaast geven zij prioriteit aan innovatie en methodiekontwikkeling
en kiezen zij in hun strategie voor
“algemeen waar mogelijk en categoriaal waar nodig.”
 
Ook zetten zij zich in om toetsingscriteria te ontwikkelen
teneinde de methode van registreren en evalueren, die meer beschrijvend en kwantitatief is,
te verbeteren door er meer analytische en kwalitatieve aspecten aan te geven.
Daarmee hopen zij een bijdrage te leveren aan het instrumentarium voor
het meten van effecten en het afrekenen op resultaat.
 
De directeuren bewaken de ontwikkelingen van het provinciaal beleid
en zullen waar nodig en nuttig is daarop inhaken.


3. DE STEUNFUNCTIE MINDERHEDENBELEID.
 
De Provincie ziet de steunfunctie als een instrument voor minderhedenbeleid.
De organisaties die deze functie uitoefenen worden daarbij vooral gezien als ‘partner’.
Dat houdt in, dat de organisaties interactief participeren.
Niet alleen zijn ze uitvoerder van beleid, maar ook beïnvloeder en
openbreker ten gunste van de minderheden.
De nieuwe organisaties zijn dan ook uitgegaan van het concept
‘actie-model’ en hebben overeenkomstig het provinciaal beleid ten aanzien van de
steunfuncties een duidelijke positie gekozen ten opzichte van de andere actoren.

Nu de instellingen zijn gebundeld, is het van extra belang,
dat zij een gezamenlijke organisatieopdracht formuleren, de ‘missie’,
en daarbij aangeven, vanuit welke visie zij hun strategie formuleren voor de beleidsuitvoering.
Dit vormt de basis waarop de samenwerking van de twee
nieuwe instellingen nader gestalte zal krijgen, teneinde het
minderhedenbeleid een duidelijke plaats te geven in het toekomstig welzijnsbeleid.
 
 
3.1 De steunfunctie, Missie, Visie, Strategie.
 
Missie.
De steunfunctie-organisaties willen een bijdrage leveren
aan de totstandkoming van een multiculturele samenleving
met volwaardig burgerschap voor iedereen.
Met deze missie geven de instellingen aan,
dat minderhedenbeleid geen geïsoleerde sector is.
Het bevorderen van het welzijn door integratie & participatie kan niet
los gezien worden van de samenleving als geheel.
Een multiculturele samenleving sluit alle groepen in.
De steunfunctie richt zich dus primair, doch niet uitsluitend, op minderheden.
 
Visie.
De koloniale geschiedenis, arbeidsmarktomstandigheden en een
mondiale problematiek van veiligheid en vrede hebben niet alleen in de tweede helft
van deze eeuw ingrijpende migratiebewegingen doen ontstaan,
gepaard gaande met fricties in maatschappelijk, economisch en politiek inzicht;
ze hebben ook een grote diversiteit veroorzaakt in etnisch-culturele zin en kunnen in
dat opzicht een verrijking van de Nederlandse, westerse cultuur betekenen.
 
Gelijkheid in kansen, rechten en plichten en
evenredigheid bij het participeren in alle geledingen van de samenleving
zijn echter noodzakelijke voorwaarden om een multiculturele maatschappij
daadwerkelijk tot ontwikkeling te brengen.
Dat vereist volwaardig burgerschap en
inspanningen van zowel de autochtone als allochtone inwoners,
die in veel opzichten dezelfde achterstand hebben als hun Nederlandse buurt- & lotgenoten.

Vooralsnog blijft een categoriaal beleid echter nodig,
omdat het generieke aanbod nog onvoldoende aansluiting vindt op
de behoeften van de etnisch-culturele minderheden, die
specifieke, culturele identiteiten en eigen sociale structuren kennen.

Minderhedenbeleid is derhalve meer dan het inrichten van een steunfunctie als instrument.
Het vraagt om een sociaal-politieke visie en een beleid dat
uitgaat van de positie van minderheden in de samenleving en dat
open staat voor hun eigen bijdragen in de ontwikkeling van dat beleid.
Het vereist structurele aandacht binnen alle beleidssectoren (facetbeleid).
 
De steunfunctieorganisaties bevinden zich in het trilaterale
MOI-krachtenveld van:
Minderheden (-organisaties),
Overheid (lokaal/regionaal)
Instellingen (uit alle sectoren).

In deze driehoeksverhouding staat de steunfunctieorganisatie aan
de zijde van de minderheden, maar kan zich als ‘partner’ ook identificeren met
de overheid en het generieke, particuliermaatschappelijk initiatief.
Niet het belang van zijn organisatie staat daarbij voorop, maar
het optimaliseren van de steunfunctie,
gericht op integratie in de samenleving door:
 
a. Het bevorderen van de sociaal-economische en maatschappelijke positie van minderheden.
b. Het bevorderen van toegankelijkheid en samenleving in de voorzieningen.
c. Het bevorderen van een consistent beleid en de participatie daarin van minderheden.
 
Strategie
Daar middelen en mogelijkheden onder druk staan, zullen
strategische keuzen gemaakt moeten worden, want:
a.  De overheid verscherpt de voorwaarden en beperkt de middelen.
b.  De bereidheid tot meedoen van veel algemene instellingen stuit vaak op een gebrek aan mogelijkheden.
c.  Een afnemende welvaart treft onevenredig mensen in achterstandposities.

 
3.2 Strategische keuzen.
 
3.2.1. Algemeen waar mogelijk, categoriaal waar noodzakelijk

De reguliere voorzieningen op alle terreinen van de samenleving dienen direct
aan te sluiten op de doelbehoeften van alle groepen uit de samenleving,
zodat waar nuttig en nodig een evenredige afname mogelijk is.
De strategie van de nieuwe instellingen gaat dan ook uit
van een zoveel mogelijk gezamenlijk optreden.
Waar dat kan, ook met de algemene instellingen.
In dit kader zullen de instellingen veel aandacht besteden aan
het voorlichten en trainen van algemene instellingen,
het promoten van het evenredigheidsprincipe en netwerkontwikkeling.

Zolang doelgroepsspecifieke output-meting nog geen evenredigheid laat zien,
blijft categoriale aandacht via de geëigende sociale structuren echter noodzakelijk.
 
3.2.2. Prioritering van sectoren.

De steunfunctie-instellingen richten het beleid primair op drie sectoren:
Arbeid   Educatie   Welzijn.
Onder Educatie wordt het veld van onderwijs, vorming & ontwikkeling begrepen.
Onder Welzijn vallen zorg & maatschappelijke participatie.
De federatie stemt in deze drie sectoren
het uitvoerend werk van de drie organisaties op elkaar af,
waarbij ook culturele en religieuze aspecten niet worden veronachtzaamd.
 
3.2.3 Toespitsing van taken.

Een eerste toespitsing van taken is sterk beïnvloed door de gevolgen van de reorganisatie.
Enerzijds zijn budgetten en werkgebieden substantieel gewijzigd,
anderzijds zijn de taken en functies door de provincie toetsbaarder gedefinieerd en
in relatie gebracht met het provinciaal speerpuntenbeleid.
Het aanbod van de steunfunctie dient daarbij weliswaar aan te
sluiten op de behoeften en vragen van het uitvoerend werk,
het dient vooral echter gericht te zijn op kwalitatieve ontwikkeling & vernieuwing.

Dat impliceert een voorbeeldfunctie voor de steunorganisaties zelf,
ook in het stellen van hun prioriteiten en het toespitsen van taken.
Het totaalbudget van de twee gefuseerde instellingen is zodanig gewijzigd,
dat de gevolgen binnen de daarvoor geldende regelgeving slechts
konden worden opgevangen door een ingrijpende wijziging van de tot dan gevoerde werkwijze,
waarbij voor specifieke methodiekontwikkeling externe deskundigen konden worden ingehuurd.
De gefuseerde instelling zal derhalve in eerste instantie iets terughoudender
te werk moeten gaan dan de federatief samenwerkende stichtingen.
De steunfunctie-elementen zullen binnen de federatie
in taken worden toegesneden naar
enerzijds de drie organisaties (dit zijn specifieke taken)
anderzijds naar de federatie (de generieke taken).
Werkinhoudelijk zal de federatie zich sterk richten op
de ontwikkeling en uitwerking van concepten en methodieken.
Ook op het gebied van pleitbezorging, voorlichting, onderzoek en studie
zal de federatie naast de coördinatie ook tijd aan uitvoering geven.
In goed collegiaal overleg zullen de gefuseerde en federatieve instellingen
de innovatie van het werk ter hand nemen.

 
3.2.4. Projectmatige werkwijze.

De organisaties hebben veel expertise opgebouwd met hun projectmatige aanpak.
Daardoor kan binnen de algemene projectstelling snel
worden ingespeeld op concrete behoeften van de doelgroepen.
Hierdoor kunnen inzichten worden gegenereerd voor structurele oplossingen.
Goede beschrijving en evaluatie leveren daarnaast een blijvende
methodologische meerwaarde op, die overdraagbaar gemaakt kan worden naar algemene instellingen.
Bij deze werkwijze zijn het proces en het product van essentieel belang.
In dit kader zal ook de monitor- & onderzoeksfunctie actie-gericht zijn.

Structurele participatie in ondersteunings- of uitvoerend-werkvoorzieningen
zijn niet aan de orde.

 
3.2.5 Specifieke aandachtsgroepen.

Vrijwilligers, vrouwen, jongeren en in toenemende mate ouderen
verdienen ook in het minderhedenbeleid extra aandacht.
Binnen de minderheidsgroepen verkeren zij vaak in een zwakkere positie,
waardoor zij extra handicaps ervaren om zich vertrouwd te voelen in de Nederlandse samenleving.

De positie van de man,,
die in discussies over doelgroepen voor algemeen welzijnsbeleid nauwelijks,
maar in discussies over minderheden & welzijn
soms en dan nog negatief naar voren komt, verdient ook aandacht,
daar veel problemen van achterstand zijn te relateren aan die positie.

Mogelijk is daardoor ook extra “cultureel kapitaal”
te activeren ter bevordering van de multiculturele samenleving.

4. De federatie van de 3 amsterdamse steunfuncties

Stichting ACB
Amsterdams Centrum Buitenlanders met regionale centra in
Diemen, De Meerlanden en Zuid-Kennemerland

Stichting SSA
Partner in Interculturele Vraagstukken
regio Amsterdam

Stichting Forsa
Steunorganisatie voor
Antillianen in Amsterdam en Omstreken

De besturen hadden reeds ingestemd met de provinciale wens tot samenwerking
en een voorontwerp statuut  laten samenstellen, waarmee de
Stichting Federatie van Steunfuncties Minderhedenbeleid
kon worden opgericht.
De ontwerpstatuten en beleidsvoornemens zijn zowel ambtelijk
als in de stuurgroep getoetst

5. de fusie van de 2 noordhollandse steunfuncties
stichting peregrinus + sas =
stichting multiple choice



6. DE IMPLEMENTATIE VAN DE REORGANISATIE.
 
Per 1 juli 1996 zouden de federatie en de fusie daadwerkelijk gestalte moeten krijgen
en vóór die datum zijn beide stichtingen ook officieel opgericht.
Met de oprichting van de twee nieuwe stichtingen hebben de fusie en de federatie
een juridische basis gekregen en hebben de nieuwe besturen
de verantwoordelijkheid op zich genomen voor de implementatie.

Daar de implementatie niet de organisatie van iets nieuws, maar
de reorganisatie van iets bestaands betrof en geschiedde op basis van
door alle instellingen gedragen voorstellen, was de Stuurgroep van mening,
dat als omslagpunt van oud naar nieuw de datum 1 juli 1996
verantwoord kon worden in haar advies.
De plannen voldeden aan de oogmerken (6.1) en voorwaarden (6.2) van de Provincie
en de stappen voor implementatie (6.3) waren in een tijdpad uitgezet.
 
 
6.1 Oogmerken van de reorganisatie.

Met behoud van een aanbod, gericht op de specifieke (historische) doelgroepen,
zal een verbreding en een spreiding van het aanbod moeten worden doorgevoerd voor
alle doelgroepen en zal de kwaliteit van de steunfunctie moeten worden verbeterd.
Beide nieuwe instellingen hebben ook de nieuwe doelgroepen in kaart gebracht,
zich gepresenteerd bij de gebiedsoverdracht en
binnen hun werkplannen ruimte gecreëerd voor nieuw beleid.
De organisaties hebben zich opengesteld voor alle potentiële doelgroepen.
 
De optimalisering van de steunfunctie via een reorganisatie van
de steunfunctie instellingen wordt door drie doelstellingen ingegeven.

 
6.1.1 Toespitsing van de steunfunctie.

Met de decentralisatie van de steunfunctie minderheden kreeg de Provincie
politieke verantwoordelijkheid voor vijf instellingen, die vanuit een
eigen verleden zich hadden ontwikkeld voor specifieke doelgroepen.

In de herdefiniëring van de steunfunctie hebben alle instellingen zich constructief opgesteld.
Binnen de beschikbare middelen zijn prioriteiten gelegd bij de sectoren
Arbeid, Educatie, Zorg en Maatschappelijke Participatie (Welzijn).

Er is een directe relatie gelegd met het provinciaal beleid,
statutair vastgelegd, waardoor gewaarborgd is, dat het provinciaal speerpuntenbeleid
 interdependeert met de prioriteiten van het werk, dat zichzelf daarop afstemt.

De toespitsing van de steunfunctie komt ook tot uiting in de
strategische keuze voor een algemene voorziening waar dat mogelijk is.
Dit sluit aan op het provinciale streven, dat evenredige participatie
belangrijker moet zijn als prioriteitscriterium dan “de wens van de afnemer”.

 
6.1.2 Kwaliteitsverbetering van het werk.

Met het z.g. “kwaliteitsverbeteringstraject van BMC” is een eerste
gezamenlijke stap gezet van politiek en organisaties om de steunfunctie te verbeteren.
Het terugbrengen van vijf punten van aansturing tot twee kan op zich als
een tweede stap worden gezien.

Werkinhoudelijk hebben de instellingen voor de komende periode
nadruk gelegd op het ontwikkelen en initiëren van nieuwe methoden en
het in kaart brengen van potentiële doelgroepen, die door de
historische achtergrond van de instellingen nog onvoldoende
met hun specifieke behoeften bekend waren.
Door het werk van de Stuurgroep hebben de instellingen ook ervaren,
dat een goede relatie, zowel bestuurlijk als op de werkvloer,
noodzakelijk is om de kwaliteitsverbetering in relatie met het provinciaal beleid
gezamenlijk aan te pakken.
Door het gehanteerde beschrijvingssysteem van activiteiten en middelen
is een eerste begin gemaakt met het
inzichtelijk, operationeel en kwantificeerbaar maken van de doelstellingen.

In zich heeft het systeem echter te weinig tools voor een kwalitatieve effect-evaluatie.
Dit aspect zal in de methodiek-ontwikkeling nadrukkelijk
aandacht krijgen, zodat resultaten van evaluaties ook kwalitatief
worden gemeten en bruikbaar worden voor verdere innovatie.

Om in termen van samenhang en afstemming de kwaliteit van het werk te bevorderen,
heeft de federatie het voornemen, een begeleidingscommissie van
lokale bewoners en ambtenaren in te stellen, waarin ook de provincie participeert.

Beide nieuwe instellingen hebben overeenkomstig de wens van de provincie
een programma- of adviesraad in de organisatie-structuur opgenomen.
Bij de Federatie is deze inmiddels actief.
De Stichting MC zal in het voorjaar van 1997 hierin voorzien.

 
6.1.3 Verbetering van efficiency.

Zowel voor de federatie, waarbinnen generieke taken centraal worden aangestuurd,
als voor de gefuseerde instellingen, die vanuit één instituut gaan opereren,
zijn verbeteringen van efficiency op korte termijn te verwachten.
Het werk zal zich echter eerst moeten kunnen ‘zetten’.

Afstemming van administratieve en organisatorische handelingen en werkwijze
zal de eerst maanden nog nadrukkelijk aandacht moeten krijgen.
Ook in de kosten en effecten van PR & Voorlichting zijn verbeteringen
in de verhouding van prijs & kwaliteit te verwachten.

Voor de provincie was van belang,
dat de vijf subsidie-partners zijn gebundeld tot twee,
waardoor ambtelijk en bestuurlijk de uitvoering van het beleid vereenvoudigd is.
Aansluitend op het pre-advies heeft de Provincie inmiddels haar subsidierelatie vereenvoudigd.

 
6.2 Voorwaarden voor reorganisatie
 
De in paragraaf 2 genoemde inhoudelijke, budgettaire en geografische voorwaarden
heeft de Stuurgroep gehanteerd bij het toetsen van de deelplannen.
Een overzicht van de fusie- & frictiekosten is als bijlage opgenomen.
De plannen voldoen aan de vier voorwaarden, zij het,
dat door de herschikking van middelen en de ingevoerde vacaturestop,
met name bij de gefuseerde instelling SMC,
enige schade te verwachten is bij het
continueren en overdragen van alle aspecten van kennis en deskundigheid.
 
De herkenbaarheid voor de eigen doelgroepen is grotendeels
overeind gebleven, doordat de huisvesting van de afzonderlijke instellingen is gebleven.
Alleen de SAS mist door de verhuizing uit Zaandam de directe
herkenbaarheid van locatie en door de fusie,
net als RBIVP / Peregrinus, die van haar naam.

De nieuwe organisaties hebben zich opengesteld voor
alle doelgroepen met een duidelijk gekwalificeerd aanbod.
Binnen de stuurgroep heeft de federatie voorgesteld
met de gefuseerde instelling plannen te ontwikkelen voor
gezamenlijke deskundigheidsbevordering en methodiek-ontwikkeling.


6.3.  Aandachtspunten voor de implementatie.
 
In de deelnotities van het pre-advies
zijn de grote lijnen voor de reorganisatie aangegeven.
Bestuurlijk, organisatorisch en werkinhoudelijk zijn beide
stichtingen gereed voor de start.
Warmlopen voor die start is echter niet mogelijk,
daar het in beide gevallen om “doorstarten”gaat.

Het werk moet doorgaan, terwijl
de werkcultuur, de structuur en het
gebied waarbinnen dat moet gebeuren
ingrijpend gaan veranderen en werkinhoudelijk
prioriteiten moeten worden verplaatst.
 
Binnen de Federatie hebben de directeuren vanaf juli
een management-team gevormd, dat de implementatie onvervaard ter hand nam.
De overdracht Haarlem/Zaandam kon daardoor al in september
worden gerealiseerd, zodat de presentatie van de federatie in
november kon plaatsvinden,
varend van Amsterdam naar het reeds in gebruik genomen regiokantoor.

Door het management-team is voorts de ontwikkeling van het
MJB-plan , het Meerjarenbeleidsplan, en daarmee
de totstandkoming van de adviesprogrammaraad bewaakt en
zijn de financiële gevolgen van de reorganisatie in een gezamenlijk verband gebracht.

De te fuseren instellingen raakten rond de zomer enigszins
in verwarring door mutaties binnen directie en personeel en bestuurlijke onduidelijkheid
over het samenvoegen van vermogen & verantwoordelijkheden.

In oktober leken bestuur en directie deze impasse te kunnen doorbreken en
is een strak plan vastgesteld om
de deelnotities voor beleid en werkplannen van het personeel
te redigeren tot een MJB-plan.
In een schrijven van 10 december 1996 laat RBIV-Peregrinus aan GS weten,
af te zien van de oprichting van een beheerstichting,
het pand evenwel niet over te dragen aan SMC maar
beschikbaar te stellen op basis van een meerjarig huurrecht.


 
6.3.1 bestuurlijke aandachtpunten,
 
De besturen van de twee nieuwe stichtingen zijn gevormd vanuit
de besturen van de vijf bij de reorganisatie betrokken stichtingen.
Bestuursleden met domeinspecifieke ervaring derhalve.

Daar echter de reorganisatie meer beoogt dan het verzamelen van delen
en de afzonderlijke stichtingen een eigen, specifieke geschiedenis hebben,
is het van belang, naast een introductietraject voor programma-adviesraad en medewerkers
ook voor de besturen een traject op te zetten voor een inhoudelijke en bestuurlijke
introductie in de steunfunctie-nieuwe-stijl.

De besturen hebben hier inmiddels positief op gereageerd.
De besturen hebben hun taken en verantwoordelijkheden nader
gespecificeerd en zien er op toe, dat de nadere regelgeving conform de statuten
haar beslag krijgt in een huishoudelijk reglement.

In de Stuurgroep is besloten, dat de twee nieuwe stichtingen ook bestuurlijk
een gestructureerd overleg openen om de positie van de steunfunctie & het minderhedenbeleid
en de belangen van het werk in gezamenlijkheid te benaderen.

 
6.3.2 personele aandachtspunten
 
Het meest ingrijpend zijn de gevolgen
voor de medewerkenden van de gefuseerde instelling.
Zij komen onder één nieuwe werkgever op één locatie te werken.
Meer dan bij de federatief samenwerkende instellingen, zullen
medewerkenden worden geconfronteerd met verschillen in werkcultuur .
In de voorfase zijn al bijeenkomsten met personeel georganiseerd om de reorganisatie voor te bereiden.
Daarnaast zijn medewerkenden ook betrokken bij het concipiëren van de deelnotities.

De sociale partners hebben in principe overeenstemming bereikt over het Sociaal Plan,
waarvan de ondertekening nog in december zou kunnen plaatsvinden.

Per 1 januari 1997 gaan, conform het plaatsingsplan,
de medewerkenden over naar de Stichting Multiple Choice.

Extra aandacht verdient het aspect deskundigheidsbevordering,
omdat het nader toespitsen van de steunfunctie op inhoud en doelmatigheid
en het afbakenen van de functie tot specifiek tweedelijns,
ook nader te definiëren kwaliteiten mogelijk maakt voor een functieprofiel.

In overleg met het personeel zal, conform de CAO,
een nadere uitwerking aan de personeelsraad gegeven worden.
Voor het personeel zal een op de fusie en federatie toegesneden introductietraject
worden afgelopen om de werkuitvoeringen & -sferen op elkaar af te stemmen
en vereend te richten op de steunfunctie nieuwe stijl.

 
6.3.3 aandachtspunten management.
 
Een zware taak rust bij de implementatie op de schouders van de directies.
Zij zijn in het gehele proces de directe drager geweest van het belang van hun organisatie,
van de taakopdracht van de stuurgroep en van
de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de reorganisatie.

Enerzijds krijgen de voorstellen voor reorganisatie hierdoor
een hoge acceptatiegraad van de betrokken instellingen en mag
een sterke motivatie verwacht worden bij medewerkenden en doelgroepen,
anderzijds hebben zij hiermee een kwetsbaarder positie in het reorganisatieproces.

In een managementstatuut zijn de taken en bevoegdheden
van de directies nader geregeld.
In de Stuurgroep hebben de directies van de fusie en federatie afgesproken,
in een gestructureerd overleg
de reorganisaties, de werkontwikkelingen & -afstemming,
het activeren van een programma-/adviesraad
en de ontwikkelingen van minderheden te agenderen.

 
6.4 De implementatie.
 
In de deelnotities hadden de instellingen aangegeven,
op welke onderdelen de oude situatie nog niet aan het gestelde ideaal voldoet,
en hoe daarin ging worden voorzien.
Het proces van verandering was reeds ingezet, maar
kreeg voor juli 1996 zijn juridische basis en
op 30 augustus voorwaardelijk instemming van GS.

De implementatie kan dus als een organisch proces benaderd worden, dat
zijn aanzet al gekregen heeft tijdens de voorbereidingen van de politieke besluitvorming.
De stuurgroep heeft van deze ontwikkeling gebruik kunnen maken,
omdat alle betrokkene principieel akkoord gingen met de eenduidige interpretatie van
de aan Voordracht 57 gerelateerde taakopdracht aan de Stuurgroep.

Het betekende ook, dat voor de nieuwe instellingen afzonderlijk
een implementatie-traject moest worden afgelopen,
vanwege de specifieke situatie waarin beide reorganisatieprocessen zich bevonden.

Het doel van de implementatie was, via een geleid proces
in stappen en tijd te komen tot een organisatie die voldoet aan de gestelde voorwaarden en eisen.
In haar pre-advies stelde de Stuurgroep het College van GS voor,
als resultaat van de implementatie een meerjarenbeleidplan te vragen van de instellingen
waarin de eerste effecten van de nieuwe structuur en werkwijze zijn opgenomen en
waarin een door de programma/-adviesraad besproken werkplan met een meerjarenperspectief zou zijn opgenomen.

Op 19 augustus 1996 liet het College van GS de Stuurgroep weten,
het pre-advies in dank te aanvaarden als globale afronding van de taakopdracht
en graag gebruik te maken van het aanbod,
de Stuurgroep in stand te houden voor de begeleiding en afstemming van de implementatie.

Op 30 augustus berichtte het College van GS de vijf betrokken besturen,
te kunnen instemmen met de globale plannen voor de reorganisatie
en legde het nog enige vragen en opmerkingen voor aan de
fuserende en federerende partners
in afwachting van een nader advies ter voorbereiding van een definitieve besluitvorming.
Deze vragen en opmerkingen zijn aandachtspunten geweest voor
de Stuurgroep bij de totstandkoming van de meerjarenbeleidplannen.

De reeds geschetste verschillen in omstandigheden waaronder
de twee reorganisaties tot stand moesten komen,
weerspiegelen in de reacties van de instellingen op de welzijnsnota en
in de opzet van het meerjarenbeleidplan.

Inhoudelijk zijn ze echter eensgezind en vormen ze een waardevolle bron
voor het gezamenlijk werken aan de optimalisering van het minderhedenbeleid
in afstemming en samenhang met het toekomstig welzijnsbeleid.
 


7.  HET ADVIES.
 
Conform de taakopdracht waarmee de stuurgroep
op 11 oktober 1995 door het College van Gedeputeerde Staten is geïnstalleerd,
hebben werkgroepen vanuit de in de stuurgroep aanwezige instellingen
notities voorgelegd ten behoeve van de besluitvorming van het College ten aanzien van
de voorgenomen reorganisatie van steunfunctie-instellingen.

In zijn verlengde taakopdracht heeft het College de stuurgroep op 19 augustus 1996 gevraagd
toe te zien op de implementatie van de in het pre-advies “Bundels in Beweging”
uitgebrachte voorstellen voor de reorganisatie van de steunfunctie.
Dit nader advies ware te baseren op meerjarenbeleidplannen die de
fuserende en federatief samenwerkende instellingen
als resultaat van de implementatie zouden voorleggen.
 
De stuurgroep heeft de notities waarop de MJB-plannen werden ontwikkeld,
getoetst op de voorwaarden & doelen, de taken & functies, die Provinciale Staten
in de Nota Steunfunctiewerk Minderheden op 4 september 1995 hebben vastgesteld.

De stuurgroep heeft ervaren, dat de betrokken instellingen
zich intentioneel konden vinden in de politieke besluitvorming en daarin
ook kritisch & constructief hebben geparticipeerd.

De stuurgroep heeft dit eveneens ervaren in de uitwerking van de taakopdracht,
daar alle instellingen reeds aan het anticiperen waren op de reorganisatie
in het perspectief van de politieke besluitvorming en
waar nodig de plannen bijstelden, als de stuurgroep die op bepaalde aspecten
niet in overeenstemming achtte met het provinciaal beleid.
 
In de hierbij voorgelegde meerjarenbeleidplannen hebben de instellingen
binnen de door de Provincie aangegeven kaders
de lijnen uitgezet voor nieuw beleid met betrekking tot
de werkwijze van de nieuwe instelling, de organisatie-opbouw,
inclusief de samenstelling, taken en bevoegdheden van bestuur,
van de directie, de programma-/adviesraad en het personeel.

Daarbij heeft de stuurgroep geconstateerd,
dat de adviesraad voor de SMC, de Stichting Multiple Chpoice,
 niet voor 1 januari 1997 actief kan zijn.

Ten aanzien van een Sociaal Plan zijn de gevolgen van de reorganisatie
voor het personeel zodanig in kaart gebracht,
dat de sociale partners tot besluitvorming kunnen komen.

Met betrekking tot de financiële gevolgen heeft de stuurgroep
een inventarisatie gemaakt van alle fusie- & frictiekosten die buiten
het Sociaal Plan vallen,
zodat ze integraal kunnen worden getoetst inclusief de vrijval van lasten
door de provinciale accountant.
 
De stuurgroep heeft geconcludeerd,
dat de instellingen gereed zijn om met ingang van 1 januari 1997
de implementatie af te ronden met duidelijke trajecten voor
bestuur, personeel en adviesraad
en een door de directies bewaakte intentie om het minderhedenbeleid in gezamenlijkheid
verder te ontwikkelen in samenhang met en afgestemd op het toekomstige, provinciale welzijnsbeleid.
 
De stuurgroep adviseert het College van Gedeputeerde Staten dan ook,
 in te stemmen met de Meerjarenbeleidplannen, zoals deze
door de betrokken instellingen voorgelegd en door de stuurgroep getoetst,
in deze nota van advies zijn opgenomen.
 
De stuurgroep adviseert het College tevens,
de twee nieuwe stichtingen een meerjarenbudget toe te kennen,
zodat zij in staat gesteld worden het nieuwe beleid te consolideren en
van daaruit een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van
een multiculturele steunfunctie voor toekomstig welzijnsbeleid
 
De stuurgroep meent, hiermede
alle aspecten van haar taakopdracht bij het advies betrokken te hebben
en gaat er van uit, dat conform de wens van het College,
de nieuwe stichtingen daadwerkelijk per 1 januari 1997
de nieuwe steunfunctie verantwoord kunnen vormgeven op basis van de Minderhedennota
en in het perspectief van de Welzijnsnota 2000.
 
 
Haarlem, 12 december 1996
De Stuurgroep Reorganisatie Steunfunctie Minderhedenbeleid Noord Holland.
 

Kortom, Ria, iets is niet pluis

noord-holland verandert...
inleiding op een brainstorm
over de monitorfunctie
 

de vervolgmaking van beleid
younger policy

id-recht        gyp.nl
 

denk mee...doe mee...,
contact-informatie

 

manhattan     gmlogo_small.gif (1577 bytes)      project
renergetic copyright        
1998    nl  3022 bl 54     last update: 16-06-2019
       
disclaimer