bundels in beweging
“the final concept”
1.1. Vooraf - Inleiding
1.2. De stuurgroep
1.3. De opdracht
1.4. De werkwijze
2.0. Minderhedenbeleid Noord-Holland
2.1. Voordracht GS
2.2. De nieuwe realiteit
2.3. Welzijn 2000
2.3.1. Advies aan Commissie Welzijnsnota
2.3.2. Strategie toekomstig beleid
3.0 Steunfunctie Minderhedenbeleid
3.1 Missie, Visie & Strategie
3.2 Strategische keuzes
4. Federatie Amsterdam 5. Fusie Provinciale Steunfunctie
6.0 De implementatie van de reorganisatie
6.1. Oogmerken van de reorganisatie
6.2. Voorwaarden voor de reorganisatie
6.3. Aandachtspunten voor de implementatie
7.0 Het advies
Vooraf & Inleiding
1.1 Inleiding
In september 1995 hebben Provinciale Staten de Nota “Steunfunctie Minderheden in
Noord-Holland” vastgesteld.
Daarbij werd het streven van het College van GS om
de kwaliteit van het minderhedenbeleid
onder meer te verbeteren door
de
samenwerking en integratie van steunorganisaties voor minderheden te bevorderen,
politiek bekrachtigd.
Vooralsnog werd daarbij uitgegaan van
twee samenwerkingsverbanden voor vijf
instellingen.
De stichtingen RBIV Peregrinus en SAS gaan samenwerken via een fusie
en de
Stichtingen ACB, FORSA en SSA zullen een federatieve stichting oprichten.
Om het reorganisatieproces goed te laten verlopen zal onder leiding van
het
College van Gedeputeerde Staten een stuurgroep worden ingesteld,
een procesbegeleider worden
aangetrokken
en zal in een tripartite-overleg een Sociaal Plan worden opgesteld.
Aansluitend daarop heeft het College op 11 0ktober 1995 de
Stuurgroep
Reorganisatie Steunfunctiewerk Minderheden
geïnstalleerd met als opdracht,
notities op te stellen met een tijdpad voor de totstandkoming van
de twee
samenwerkingsverbanden ten behoeve van
de besluitvorming door het College van
GS.
Op 14 juni 1996 heeft de stuurgroep haar advies “Bundels in Beweging”
uitgebracht
aan het College. Daarbij concludeerde de Stuurgroep,
dat de nieuwe stichtingen
daadwerkelijk per 1 juli 1996 zou kunnen worden geactiveerd,
maar dat de
ingrijpende veranderingen zowel bestuurlijk als organisatorisch
een zware last
zou kunnen leggen op de besturen.
De Stuurgroep bood daarbij aan,
desgewenst tot 1 januari 1997 te willen
aanblijven om
de reorganisatie en de implementatie van de twee nieuwe
stichtingen
op elkaar af te stemmen.
Gedeputeerde Staten gingen daar graag op in en vroegen de Stuurgroep
nader
advies, gebaseerd op Meerjarenbeleidplannen voor de nieuwe organisatie.
1.2 De stuurgroep.
Op 11 oktober 1995 heeft mevrouw F.G. van Diepen-Oost,
gedeputeerde voor
Maatschappelijk Welzijn,
de Stuurgroep geïnstalleerd, waarbij
de heer R.J.G.
Bandell, burgemeester van Alkmaar, als voorzitter werd benoemd.
Als vertegenwoordiger van de instellingen traden aan:
Mevr. M. Janssen (FORSA) en de heren G.J. Harbers (ACB), R. van Beelen & R.
Berghout (SSA)
Ch. D. A. v.d. Geld(SAS) en P.J. den Ambtman (RBIVP), wiens
plaats
wegens ziekte
na enige tijd werd ingenomen door mevr. N. v.d. Veen.
Als secretaris van de stuurgroep en procesbegeleider van de reorganisatie
werd
de heer J.A.M. van Hensbergen benoemd.
Mevr. W. Thijs (SSA) en de heer L. Leyten (ACB) leverden een substantiële
bijdrage
in het denk- & schrijfproces van de stuurgroep en
de coördinatie van de
federatieve werkgroepen.
In de tweede fase hebben de DB’s van de nieuwe stichtingen
deel uitgemaakt van
de stuurgroep, waarbij de directieleden optraden als adviseur.
Vanuit de stichting Amsterdamse Federatie Steunfunctie Minderhedenbeleid namen
deel:
Mevr. M. v. Marten en de heren P. Strikwerda en R. v. Beelen;
vanuit de Stichting Multiple Choice:
de dames M. Sanches, A.N. Mercankaya & L.H.H. Kruisland en
de heren T. Afraoui
en L.A. Glasgow.
1.3 De opdracht.
De opdracht van de provincie bevat een aantal taken, die
zowel voor de federatie
als voor de fusie zijn samen te vatten tot:
1. Statuten voor de nieuwe stichtingen, bevattend taken, bevoegdheden en
samenstelling van
besturen en programmaraden.
2. Deelnotities, betreffende de organisatie-opbouw, het takenpakket en de werk-
wijze van de nieuwe instelling, inclusief begroting van fusie- & frictiekosten
en
een voorstel voor huisvesting.
3. Implementatieplan, bevattend de nadere uitwerking & consolidering van de re-
organisatie, inclusief een stappenplan en een tijdplan.
In zijn reactie op het pre-advies vroeg het College van GS om
binnen de kaders
van de taakopdracht
nader advies uit te brengen over de implementatie van de
reorganisatie
op basis van:
4. Meerjarenbeleidsplan voor de Federatie en de Fusie.
Hiermee zouden tevens de vragen en opmerkingen
die het College aan de twee
afzonderlijke samenwerkingsverbanden had voorgelegd
naar aanleiding van het pre-advies worden betrokken.
1.4 De werkwijze
De Stuurgroep heeft aanvankelijk twee werkgroepen opgestart,
één voor de fusie
en één voor de federatie.
Deze werkgroepen hadden tot taak,
notities voor te bereiden voor de stuurgroep.
Daar de voorbereidingen voor de fusie al vanaf de Intentieverklaring die
RBIV
Peregrinus en SAS in maart 1995 hebben afgegeven waren ingezet,
zijn de
fusiewerkgroepen van de twee stichtingen weer geactiveerd om
de deelplannen
verder uit te werken ten behoeve van het overleg met de stuurgroep.
Tegen de
zomer bleek, dat de deelnotities niet geheel voldragen waren en
dat er op een
essentieel punt (gedeeltelijk of gehele fusie) nog géén overeenstemming was
bereikt.
Mutaties binnen de directie en onduidelijkheid binnen de besturen over
de status
van de stuurgroep hebben ertoe geleid,
dat na de zomer ook direct overleg met de
twee besturen
en later met het nieuwe bestuur is gevoerd.
De Werkgroep Federatie Amsterdam kwam één à tweemaal per maand bijeen
om
voorstellen voor de stuurgroep uit te werken en
de ontwikkeling te bespreken van
de deelplannen die door
werkgroepjes vanuit het personeel werden geconcipieerd.
De stuurgroep kwam eenmaal per maand bijeen om
de werkontwikkelingen te
bespreken, deelplannen vast te stellen,
werkafspraken te maken voor de volgende
bijeenkomst en
de voortgang te bewaken.
De eerste vergadering heeft de stuurgroep op basis van
Voordracht 57 het
minderhedenbeleid van de provincie nader geanalyseerd om
zodoende helderheid te
krijgen over de ‘nieuwe realiteit’
waarbinnen de reorganisatie gestalte zou
krijgen,
Daarbij zijn ook de taken en verantwoordelijkheden van de
stuurgroep(leden),
alsmede de inhoudelijke en organisatorische aandachtspunten
bepaald.
De voorzitter en de secretaris bewaakten globaal toetsend de voortgang.
Uitgangspunt van de
Stuurgroep was,
dat het advies zou worden opgebouwd uit deelplannen die zoveel
mogelijk
onder de eigen verantwoordelijkheid van de betrokken instellingen
zouden worden ontwikkeld.
2. MINDERHEDENBELEID NOORD-HOLLAND.
2.1. Voordracht 57 van het College van GS.
Met ingang van 1994 is door de rijksoverheid de politieke verantwoordelijkheid voor
de steunfunctie
minderhedenbeleid naar de provincie overgeheveld.
Hierdoor werd het mogelijk,
meer samenhang te brengen in
het aanbod van de steunorganisaties,
het beleid
beter af te stemmen op het brede welzijnsbeleid
en voorwaarden te scheppen voor
de kwaliteitsverbetering en effectmeting.
In Voordracht 57 schetsen GS deze ontwikkeling van het minderhedenbeleid,
dat in
1987 voor het eerst werd vastgelegd.
Daarbij legt het College zijn visie voor
aan Provinciale Staten om via
een ingrijpende reorganisatie, oftewel
een ”bundeling” van steunfunctie-instellingen,
het beleid in korte tijd te
renoveren.
Deze bundeling is aan vier voorwaarden gebonden:
1. Organisatie & beleid moeten herkenbaar zijn voor de doelgroepen.
2. Kennis & deskundigheid met betrekking tot specifieke doelgroepen mag niet
verloren gaan.
3. Het aanbod moet aansluiten op de specifieke regionale en grootstedelijke problematieken.
4. De bundeling moet op termijn lijden tot efficiënter werken.
2.2 De nieuwe realiteit.
Reeds voor de decentralisatie een feit was, heeft de Provincie
overleg met de
instellingen gevoerd over de richting
waarin het minderhedenbeleid zich zou
moeten ontwikkelen.
Daarbij werd direct aangesloten op het
kwaliteitsverbeteringtraject, dat
destijds door het Ministerie van WVC was
ingezet.
Op deze benadering van beleidsontwikkeling hebben de instellingen
enthousiast en
constructief gereageerd.
De provinciale verantwoordelijkheid werd gedefinieerd
vanuit de steunfunctie,
in relatie gebracht met het algemeen welzijnsbeleid en
toegespitst op doel &
functies, de organisatie en de positie van de steunfunctie.
Daarnaast bakende de Provincie budgettair en geografisch
de ruimte af,
waarbinnen de nieuwe instellingen hun werk gaan uitvoeren.
2.2.1 Doel & Functies.
Als centrale doelstelling van het minderhedenbeleid
formuleerde de provincie:
“het leveren van een bijdrage aan de integratie van
minderheden in de
Nederlandse samenleving
door de participatie van minderheden te bevorderen op alle niveaus en
in alle
geledingen van de samenleving.”
De steunfunctie-instellingen vervullen daarbij belangrijke taken.
Enerzijds gaat het daarbij om de toerusting van minderheden,
anderzijds om het
toegankelijk maken van de algemene voorzieningen en
het bewaken van een
consistente politiek.
Ook voor het formuleren van de belangrijkste steunfunctie-elementen
sluit de
Provincie aan op het landelijk beleid.
Ze brengt die tevens in relatie met de in
de Welzijnsnota vastgelegde visie op de steunfunctie.
De steunfunctie moet “klantgericht” zijn in die zin,
dat ze moet ingaan op
vragen, wensen en behoeften
van het uitvoerend werk.
Bovenal echter dient de steunfunctie gericht te zijn op
(kwaliteits-)ontwikkeling
en vernieuwing.
De steunfunctie kent de volgende elementen:
Pleitbezorging, begeleiding, voorlichting,
studie & onderzoek en
methodiekontwikkeling.
Ze is tevens een instrument voor opvang & inburgering.
2.2.2 De organisatie.
Voor een organisatie-concept van de steunfunctie
is een kwaliteitsverbeteringstraject ontwikkeld.
De instellingen hebben allemaal een eigen verleden gehad,
waarbij ook
dienstverlenende en ondersteunende activiteiten waren ontwikkeld.
Vanuit de essentie van de steunfunctie gezien,
is gekozen voor het concept
"actieorganisatie", waarbij
projectontwikkeling en innovatie
een hogere prioriteit
zouden moeten krijgen dan
pleitbezorging.
Een actie-organisatie zet zich in voor het realiseren van een ideëel doel
(integratie & participatie, een multiculturele samenleving)
door het aanbieden van producten en het beïnvloeden van personen en
organisaties.
Om de bestaande steunfunctie daarop te richten, zullen de nieuwe instellingen
enerzijds nieuw beleid ontwikkelen door het operationeel en kwantificeerbaar
maken van hun doelstellingen,
anderzijds zal het werk dat gecontinueerd wordt
bij het evalueren ook worden getoetst aan
de inhoudelijke voorwaarden die de
provincie heeft gesteld
en in relatie worden gebracht met het speerpuntenbeleid.
2.2.3. De positie van de steunfunctie
De steunfunctie is een tweede-lijnsvoorziening en speelt
een specifieke rol naar
de voorzieningen in de eerste lijn.
Het aanbod richt zich op lokale overheden, zelforganisaties en voorzieningen
die
op de terreinen van arbeid, onderwijs en het algemeen welzijn actief zijn.
Als instrument voor het minderhedenbeleid
bevindt de steunfunctie zich midden in
het krachtenveld van
Overheden – Voorzieningen – Minderheden.
2.3. Welzijn 2000
Terwijl de reorganisatie van de steunfunctie voor het minderhedenbeleid nog
volop in gang is, als uitwerking van de Welzijnsnota 1990,
worden de
uitgangspunten voor het Welzijnsbeleid 1997-2000 alweer voorbereid.
Hoewel het college van GS de middelen voor de steunfunctie voor deze periode
wil
vrijwaren van ingrijpende maatregelen, teneinde in een relatieve rust
de
instellingen de gelegenheid te geven, een solide basis
te leggen voor een
kwalitatieve uitbouw van de steunfunctie,
blijft het van groot belang,
de
ontwikkeling van het nieuwe welzijnsbeleid nauwlettend te volgen.
Niet alleen zal moeten worden bewaakt, dat de provincie
bij het “neerleggen van
een heldere visie op de meest nijpende welzijnsproblemen,
inclusief doelmatige
oplossingsrichtingen”
oog houdt voor het specifieke minderhedenbeleid en haar
visie
formuleert vanuit de optiek van een multiculturele samenleving;
ook zullen
de nieuwe samenwerkingsverbanden de ontwikkeling van
de uitgangspunten voor het
toekomstig beleid moeten toetsen
op implicaties die zich na de consolidatie- &
uitbouwperiode
onaangenaam zouden kunnen doen gelden.
Dit zou zich bijvoorbeeld kunnen voordoen, als met een algemene term
het
doelgroepenbeleid wordt vervangen door een “thematisch beleid”.
Daar de Stuurgroep ervoer, dat de Ontwerp-Welzijnsnota enige
onrust teweeg
bracht bij de te reorganiseren instellingen en hun achterban,
besloot zij de
Statencommissie Welzijn van advies te dienen.
Ook de nieuwe organisaties hebben commentaar & advies gegeven aan de Commissie.
2.3.1. Advies aan de Comissie Welzijnsnota 1997 – 2000.
“In de inleiding op de Welzijnsnota geven GS aan,
bij aantreden in 1994 te
hebben besloten, het welzijnsbeleid te actualiseren.
Het College constateert zowel, dat de Welzijnsnota 1990 voor een belangrijk deel
was uitgevoerd
als dat veranderde opvattingen hen ertoe brachten,
een andere
uitgangspositie voor het welzijnsbeleid te kiezen.
Een van de onderdelen van de Welzijnsnota 1990, die nog niet
was uitontwikkeld,
is het Minderhedenbeleid.
In september 1994 liet het College de betreffende
steunfunctie-instellingen weten,
dat ingrijpende veranderingen verwacht moesten
worden
en een jaar later stelde Provinciale Staten de Nota Steunfunctie
Minderheden vast.
Centraal daarin stond een nadere toespitsing van het werk
naar functie, inhoud
en organisatie.
Deze beleidsaanpassing was onder meer ingegeven door de behoefte,
de kwaliteit van de steunfunctie te verbeteren,
de bereikbaarheid te vergroten voor alle minderheden en
de aansluiting te bevorderen op regulier gebied.
De veranderde opvattingen, die nu in de Ontwerp-welzijnsnota worden afgevoerd
om
een andere uitgangspositie te kiezen voor het beleid,
klonken daarbij al
duidelijk door.
De Stuurgroep Reorganisatie Steunfuncties Minderhedenbeleid,
die conform de
Taakopdracht van GS aan de implementatie van de reorganisatie werkt,
heeft de
betrokken instellingen gevraagd,
een inhoudelijke reactie te geven op de
Welzijnsnota.
Zelf ziet zij toe, dat in de Meerjarenbeleidplannen
die ten
behoeve van het nader advies worden ontwikkeld,
een relatie gelegd wordt met het
toekomstig welzijnsbeleid.
De Stuurgroep gaat er daarbij vanuit, dat deze meerjarenbeleidplannen
zullen
voldoen aan de voorwaarden voor een meerjaren-budgetsubsidie,
zodat (onder
voorbehoud van goedkeuring door GS)
de gefuseerde en de federatief samenwerkende
steunfunctie-instellingen voor
minderhedenbeleid in staat gesteld worden, hun
werk te consolideren en uit te bouwen.
Ernstig verontrust zou de Stuurgroep zijn, als de instellingen nu reeds
onder
het directe bereik van de Welzijnsnota geplaatst zouden worden.
Niet alleen zou dat de implementatie bestuurlijk en organisatorisch uitermate
ongunstig kunnen beïnvloeden.
Het zou ook de relatief gunstige omstandigheid
waaronder
deze specifieke steunfunctie met zijn directe wortels in de multiculturele
achterban verder wordt ontwikkeld kunnen verstoren.
Immers, besturen en adviesraden zijn nauwelijks aangetreden en
aan een traject
voor de uitbouw en verdere ontwikkeling van
een steunfunctie die politiek
toetsbaar is,
wordt op verzoek van GS door de instellingen nog gewerkt.
De Stuurgroep gaat er derhalve vanuit, dat
overeenkomstig de politiek eveneens
uitgesproken intentie,
het nader advies over de reorganisatie van de
steunfunctie voor het Minderhedenbeleid
zal voldoen aan de voorwaarden die
gesteld worden in paragraaf 5d van
de betreffende nota ten aanzien van een
meerjarige budgetsubsidie.
Een & ander neemt uiteraard niet weg, dat de Stuurgroep
de uitvoering van haar
taakopdracht plaatst in
het perspectief dat de Welzijnsnota in grote lijnen
schetst.
Voor de realisering van dat beleid acht de Stuurgroep echter een
specifieke
steunfunctie, gericht op minderheden, noodzakelijk zolang
multicultureel
handelen nog geen gemeen goed is.
De Stuurgroep adviseert U dan ook,
in de Welzijnsnota een paragraaf op te nemen,
waarin een relatie wordt
gelegd met de in de Nota Steunfunctiewerk Minderheden
voorgenomen periode
voor de uitbouw van deze specifieke steunfunctie.
Dat doet niet alleen recht aan het onlangs vastgestelde Minderhedenbeleid;
het is tevens een erkenning voor de minderheden zelf en
een bevestiging voor de
vele vrijwilligers en consulenten
die uitvoering willen geven aan het beleid.
De Commissie heeft bij monde van de betrokken gedeputeerde zeer positief op deze
inspraakreactie gereageerd.
Het College van GS heeft nu in zijn voordracht aan de Staten
het voornemen
geformuleerd de positie van deze steunfunctie
in het jaar 2000 opnieuw te
bezien.
Daarbij zal het minderhedenbeleid wel worden gerekend tot
de
werkingssfeer van de Welzijnsnota, die (waar mogelijk) zal worden gehanteerd
om
de richting aan te geven waarin het werk zich dient te ontwikkelen.
Het College geeft daarbij aan, dat qua thematiek en werkwijze
de Welzijnsnota
goede aansluitingsmogelijkheden biedt en
dat de samenwerking met andere
provinciale steunfuncties bevorderd zal worden.
De Stuurgroep is zeer ingenomen met deze aanpassing van de Welzijnsnota.
Hiermee komt de Provincie geheel tegemoet aan de wens van de instellingen om
de steunfuncties eerst te versterken in de nieuwe organisatie-opzet,
maar binnen het
perspectief van de Welzijnsnota.
Zowel in de reactie van de instellingen op de Voorontwerpnota als in
de
Meerjarenbeleidplannen hebben de organisaties van deze coöperatieve houding
blijk gegeven.
Naar de mening van de Stuurgroep is hiermee een positie geschapen voor
een
versterking van de steunfunctie die aansluit op
de conclusie van de rapportage
minderheden 1996, die luidt:
“Al met al kan worden vastgesteld, dat de overwegingen die golden ten tijde van
het opstellen van de Minderhedennota (1983) om de maatschappelijke
achterstand van
de minderheden tot het centrale object van het minderhedenbeleid
te maken,
nog geenszins zijn verdwenen.
Ondanks positieve ontwikkelingen op
deelterreinen en ten aanzien van specifieke groepen,
is er op de meeste gebieden
van evenredigheid nog geen sprake.
Er zijn dus nog steeds goede gronden voor
een krachtig minderhedenbeleid,
gericht op het verminderen van achterstand.”
(Rapportage Minderheden 1996, SCP Rijswijk, November 1996)
2.3.2. Strategie toekomstig beleid.
De gefuseerde en de federatieve instellingen zullen nauw samenwerken in
het
volgen van het provinciaal welzijnsbeleid en
waar nuttig & nodig de politiek
dienen van commentaar & advies.
In de MJB-plannen leggen de instellingen ook
een duidelijke relatie met het
toekomstig welzijnsbeleid door
binnen de beleidssectoren specifieke aandacht te
leggen bij
jongeren, ouderen, vrouwen en vrijwilligers.
Daarnaast geven zij prioriteit aan innovatie en methodiekontwikkeling
en kiezen
zij in hun strategie voor
“algemeen waar mogelijk en categoriaal waar nodig.”
Ook zetten zij zich in om toetsingscriteria te ontwikkelen
teneinde de methode van
registreren en evalueren, die meer beschrijvend en kwantitatief is,
te
verbeteren door er meer analytische en kwalitatieve aspecten aan te geven.
Daarmee hopen zij een bijdrage te leveren aan het instrumentarium voor
het meten
van effecten en het afrekenen op resultaat.
De directeuren bewaken de ontwikkelingen van het provinciaal beleid
en zullen
waar nodig en nuttig is daarop inhaken.
3. DE STEUNFUNCTIE MINDERHEDENBELEID.
De Provincie ziet de steunfunctie als een instrument voor minderhedenbeleid.
De organisaties die deze functie uitoefenen worden daarbij vooral gezien als
‘partner’.
Dat houdt in, dat de organisaties interactief participeren.
Niet alleen zijn ze uitvoerder van beleid, maar ook beïnvloeder en
openbreker
ten gunste van de minderheden.
De nieuwe organisaties zijn dan ook uitgegaan van het concept
‘actie-model’ en
hebben overeenkomstig het provinciaal beleid ten aanzien van de
steunfuncties
een duidelijke positie gekozen ten opzichte van de andere actoren.
Nu de instellingen zijn gebundeld, is het van extra belang,
dat zij een
gezamenlijke organisatieopdracht formuleren, de ‘missie’,
en daarbij aangeven,
vanuit welke visie zij hun strategie formuleren voor de beleidsuitvoering.
Dit vormt de basis waarop de samenwerking van de twee
nieuwe instellingen nader
gestalte zal krijgen, teneinde het
minderhedenbeleid een duidelijke plaats te
geven in het toekomstig welzijnsbeleid.
3.1 De steunfunctie, Missie, Visie, Strategie.
Missie.
De steunfunctie-organisaties willen een bijdrage leveren
aan de totstandkoming
van een multiculturele samenleving
met volwaardig burgerschap voor iedereen.
Met deze missie geven de instellingen aan,
dat minderhedenbeleid geen
geïsoleerde sector is.
Het bevorderen van het welzijn door integratie & participatie kan niet
los
gezien worden van de samenleving als geheel.
Een multiculturele samenleving
sluit alle groepen in.
De steunfunctie richt zich dus primair, doch niet
uitsluitend, op minderheden.
Visie.
De koloniale geschiedenis, arbeidsmarktomstandigheden en een
mondiale
problematiek van veiligheid en vrede hebben niet alleen in de tweede helft
van deze
eeuw ingrijpende migratiebewegingen doen ontstaan,
gepaard gaande met fricties
in maatschappelijk, economisch en politiek inzicht;
ze hebben ook een grote
diversiteit veroorzaakt in etnisch-culturele zin en kunnen in
dat opzicht een
verrijking van de Nederlandse, westerse cultuur betekenen.
Gelijkheid in kansen, rechten en plichten en
evenredigheid bij het participeren
in alle geledingen van de samenleving
zijn echter noodzakelijke voorwaarden om
een multiculturele maatschappij
daadwerkelijk tot ontwikkeling te brengen.
Dat vereist volwaardig burgerschap en
inspanningen van zowel de autochtone als
allochtone inwoners,
die in veel opzichten dezelfde achterstand hebben als hun
Nederlandse buurt- & lotgenoten.
Vooralsnog blijft een categoriaal beleid echter nodig,
omdat het generieke
aanbod nog onvoldoende aansluiting vindt op
de behoeften van de etnisch-culturele minderheden, die
specifieke, culturele identiteiten en eigen
sociale structuren kennen.
Minderhedenbeleid is derhalve meer dan het inrichten van een steunfunctie als
instrument.
Het vraagt om een sociaal-politieke visie en een beleid dat
uitgaat van de
positie van minderheden in de samenleving en dat
open staat voor hun eigen
bijdragen in de ontwikkeling van dat beleid.
Het vereist structurele aandacht binnen alle beleidssectoren (facetbeleid).
De steunfunctieorganisaties bevinden zich in het trilaterale
MOI-krachtenveld
van:
Minderheden (-organisaties),
Overheid (lokaal/regionaal)
Instellingen (uit alle sectoren).
In deze driehoeksverhouding staat de steunfunctieorganisatie aan
de zijde van
de minderheden, maar kan zich als ‘partner’ ook identificeren met
de overheid en
het generieke, particuliermaatschappelijk initiatief.
Niet het belang van zijn organisatie staat daarbij voorop, maar
het
optimaliseren van de steunfunctie,
gericht op integratie in de samenleving door:
a. Het bevorderen van de sociaal-economische en maatschappelijke positie van
minderheden.
b. Het bevorderen van toegankelijkheid en samenleving in de voorzieningen.
c. Het bevorderen van een consistent beleid en de participatie daarin van
minderheden.
Strategie
Daar middelen en mogelijkheden onder druk staan, zullen
strategische keuzen
gemaakt moeten worden, want:
a. De overheid verscherpt de voorwaarden en beperkt de middelen.
b. De bereidheid tot meedoen van veel algemene instellingen stuit vaak op een
gebrek aan mogelijkheden.
c. Een afnemende welvaart treft onevenredig mensen in achterstandposities.
3.2 Strategische keuzen.
3.2.1. Algemeen waar mogelijk, categoriaal waar noodzakelijk
De reguliere voorzieningen op alle terreinen van de samenleving dienen direct
aan te sluiten op de doelbehoeften van alle groepen uit de samenleving,
zodat
waar nuttig en nodig een evenredige afname mogelijk is.
De strategie van de nieuwe instellingen gaat dan ook uit
van een zoveel mogelijk
gezamenlijk optreden.
Waar dat kan, ook met de algemene instellingen.
In dit kader zullen de instellingen veel aandacht besteden aan
het voorlichten
en trainen van algemene instellingen,
het promoten van het
evenredigheidsprincipe en netwerkontwikkeling.
Zolang doelgroepsspecifieke output-meting nog geen evenredigheid laat zien,
blijft categoriale aandacht via de geëigende sociale structuren echter
noodzakelijk.
3.2.2. Prioritering van sectoren.
De steunfunctie-instellingen richten het beleid primair op drie sectoren:
Arbeid Educatie Welzijn.
Onder Educatie wordt het veld van onderwijs, vorming & ontwikkeling begrepen.
Onder Welzijn vallen zorg & maatschappelijke participatie.
De federatie stemt in deze drie sectoren
het uitvoerend werk van de drie
organisaties op elkaar af,
waarbij ook culturele en religieuze aspecten niet
worden veronachtzaamd.
3.2.3 Toespitsing van taken.
Een eerste toespitsing van taken is sterk beïnvloed door de gevolgen van de
reorganisatie.
Enerzijds zijn budgetten en werkgebieden substantieel gewijzigd,
anderzijds zijn
de taken en functies door de provincie toetsbaarder gedefinieerd en
in relatie
gebracht met het provinciaal speerpuntenbeleid.
Het aanbod van de steunfunctie dient daarbij weliswaar aan te
sluiten op de
behoeften en vragen van het uitvoerend werk,
het dient vooral echter gericht te
zijn op kwalitatieve ontwikkeling & vernieuwing.
Dat impliceert een voorbeeldfunctie voor de steunorganisaties zelf,
ook in het
stellen van hun prioriteiten en het toespitsen van taken.
Het totaalbudget van de twee gefuseerde instellingen is zodanig gewijzigd,
dat
de gevolgen binnen de daarvoor geldende regelgeving slechts
konden worden
opgevangen door een ingrijpende wijziging van de tot dan gevoerde werkwijze,
waarbij voor specifieke methodiekontwikkeling externe deskundigen konden worden
ingehuurd.
De gefuseerde instelling zal derhalve in eerste instantie iets terughoudender
te
werk moeten gaan dan de federatief samenwerkende stichtingen.
De steunfunctie-elementen zullen binnen de federatie
in taken worden toegesneden
naar
enerzijds de drie organisaties (dit zijn specifieke taken)
anderzijds naar
de federatie (de generieke taken).
Werkinhoudelijk zal de federatie zich sterk richten op
de ontwikkeling en
uitwerking van concepten en methodieken.
Ook op het gebied van pleitbezorging, voorlichting, onderzoek en studie
zal de
federatie naast de coördinatie ook tijd aan uitvoering geven.
In goed collegiaal overleg zullen de gefuseerde en federatieve instellingen
de
innovatie van het werk ter hand nemen.
3.2.4. Projectmatige werkwijze.
De organisaties hebben veel expertise opgebouwd met hun projectmatige aanpak.
Daardoor kan binnen de algemene projectstelling snel
worden ingespeeld op
concrete behoeften van de doelgroepen.
Hierdoor kunnen inzichten worden
gegenereerd voor structurele oplossingen.
Goede beschrijving en evaluatie leveren daarnaast een blijvende
methodologische
meerwaarde op, die overdraagbaar gemaakt kan worden naar algemene instellingen.
Bij deze werkwijze zijn het proces en het product van essentieel belang.
In dit kader zal ook de monitor- & onderzoeksfunctie actie-gericht zijn.
Structurele participatie in ondersteunings- of uitvoerend-werkvoorzieningen
zijn
niet aan de orde.
3.2.5 Specifieke aandachtsgroepen.
Vrijwilligers, vrouwen, jongeren en in toenemende mate ouderen
verdienen ook in
het minderhedenbeleid extra aandacht.
Binnen de minderheidsgroepen verkeren zij
vaak in een zwakkere positie,
waardoor zij extra handicaps ervaren om zich
vertrouwd te voelen in de Nederlandse samenleving.
De positie van de man,,
die in discussies over doelgroepen voor algemeen
welzijnsbeleid nauwelijks,
maar in discussies over minderheden & welzijn
soms en
dan nog negatief naar voren komt, verdient ook aandacht,
daar veel problemen van
achterstand zijn te relateren aan die positie.
Mogelijk is daardoor ook extra “cultureel kapitaal”
te activeren ter bevordering
van de multiculturele samenleving.
4. DE FEDERATIE VAN AMSTERDAMSE STEUNFUNCTIES
Stichting ACB
Amsterdams Centrum Buitenlanders met regionale centra in
Diemen, De Meerlanden en Zuid-Kennemerland
Stichting SSA
Partner in Interculturele Vraagstukken
regio Amsterdam
Stichting Forsa
Steunorganisatie voor
Antillianen in Amsterdam en Omstreken
De besturen hadden reeds ingestemd met de provinciale wens
tot samenwerking
en een voorontwerp statuut laten samenstellen, waarmee de
Stichting Federatie van Steunfuncties Minderhedenbeleid
kon worden opgericht.
De ontwerpstatuten en beleidsvoornemens zijn zowel ambtelijk
als in de stuurgroep getoetst
5. DE FUSIES VAN DE PROVINCIALE STEUNFUNCTIES
stichting peregrinus + sas =
stichting multiple choice
6. DE IMPLEMENTATIE VAN DE REORGANISATIE.
Per 1 juli 1996 zouden de federatie en de fusie daadwerkelijk gestalte moeten
krijgen
en vóór die datum zijn beide stichtingen ook officieel opgericht.
Met de oprichting van de twee nieuwe stichtingen hebben de fusie en de federatie
een juridische basis gekregen en hebben de nieuwe besturen
de verantwoordelijkheid op
zich genomen voor de implementatie.
Daar de implementatie niet de organisatie van iets nieuws, maar
de reorganisatie
van iets bestaands betrof en geschiedde op basis van
door alle instellingen
gedragen voorstellen, was de Stuurgroep van mening,
dat als omslagpunt van oud
naar nieuw de datum 1 juli 1996
verantwoord kon worden in haar advies.
De plannen voldeden aan de oogmerken (6.1) en voorwaarden (6.2) van de Provincie
en de stappen voor implementatie (6.3) waren in een tijdpad uitgezet.
6.1 Oogmerken van de reorganisatie.
Met behoud van een aanbod, gericht op de specifieke (historische) doelgroepen,
zal een verbreding en een spreiding van het aanbod moeten worden doorgevoerd
voor
alle doelgroepen en zal de kwaliteit van de steunfunctie moeten worden
verbeterd.
Beide nieuwe instellingen hebben ook de nieuwe doelgroepen in kaart gebracht,
zich gepresenteerd bij de gebiedsoverdracht en
binnen hun werkplannen ruimte
gecreëerd voor nieuw beleid.
De organisaties hebben zich opengesteld voor alle potentiële doelgroepen.
De optimalisering van de steunfunctie via een reorganisatie van
de steunfunctie
instellingen wordt door drie doelstellingen ingegeven.
6.1.1 Toespitsing van de steunfunctie.
Met de decentralisatie van de steunfunctie minderheden kreeg de Provincie
politieke verantwoordelijkheid voor vijf instellingen, die vanuit een
eigen
verleden zich hadden ontwikkeld voor specifieke doelgroepen.
In de herdefiniëring van de steunfunctie hebben alle instellingen zich
constructief opgesteld.
Binnen de beschikbare middelen zijn prioriteiten gelegd bij de sectoren
Arbeid,
Educatie, Zorg en Maatschappelijke Participatie (Welzijn).
Er is een directe relatie gelegd met het provinciaal beleid,
statutair
vastgelegd, waardoor gewaarborgd is, dat het provinciaal speerpuntenbeleid
interdependeert met de prioriteiten van het werk, dat zichzelf daarop afstemt.
De toespitsing van de steunfunctie komt ook tot uiting in de
strategische keuze
voor een algemene voorziening waar dat mogelijk is.
Dit sluit aan op het provinciale streven, dat evenredige participatie
belangrijker moet zijn als prioriteitscriterium dan “de wens van de afnemer”.
6.1.2 Kwaliteitsverbetering van het werk.
Met het z.g. “kwaliteitsverbeteringstraject van BMC” is een eerste
gezamenlijke
stap gezet van politiek en organisaties om de steunfunctie te verbeteren.
Het terugbrengen van vijf punten van aansturing tot twee kan op zich als
een
tweede stap worden gezien.
Werkinhoudelijk hebben de instellingen voor de komende periode
nadruk gelegd op
het ontwikkelen en initiëren van nieuwe methoden en
het in kaart brengen van
potentiële doelgroepen, die door de
historische achtergrond van de instellingen
nog onvoldoende
met hun specifieke behoeften bekend waren.
Door het werk van de Stuurgroep hebben de instellingen ook ervaren,
dat een
goede relatie, zowel bestuurlijk als op de werkvloer,
noodzakelijk is om de
kwaliteitsverbetering in relatie met het provinciaal beleid
gezamenlijk aan te
pakken.
Door het gehanteerde beschrijvingssysteem van activiteiten en middelen
is een
eerste begin gemaakt met het
inzichtelijk, operationeel en kwantificeerbaar maken
van de doelstellingen.
In zich heeft het systeem echter te weinig tools voor een kwalitatieve
effect-evaluatie.
Dit aspect zal in de methodiek-ontwikkeling nadrukkelijk
aandacht krijgen, zodat
resultaten van evaluaties ook kwalitatief
worden gemeten en bruikbaar worden
voor verdere innovatie.
Om in termen van samenhang en afstemming de kwaliteit van het werk te
bevorderen,
heeft de federatie het voornemen, een begeleidingscommissie van
lokale bewoners en ambtenaren in te stellen, waarin ook de provincie participeert.
Beide nieuwe instellingen hebben overeenkomstig de wens van de provincie
een programma- of adviesraad in de organisatie-structuur opgenomen.
Bij de Federatie
is deze inmiddels actief.
De Stichting MC zal in het voorjaar van 1997 hierin voorzien.
6.1.3 Verbetering van efficiency.
Zowel voor de federatie, waarbinnen generieke taken centraal worden aangestuurd,
als voor de gefuseerde instellingen, die vanuit één instituut gaan opereren,
zijn verbeteringen van efficiency op korte termijn te verwachten.
Het werk zal
zich echter eerst moeten kunnen ‘zetten’.
Afstemming van administratieve en organisatorische handelingen en werkwijze
zal
de eerst maanden nog nadrukkelijk aandacht moeten krijgen.
Ook in de kosten en effecten van PR & Voorlichting zijn verbeteringen
in de
verhouding van prijs & kwaliteit te verwachten.
Voor de provincie was van belang,
dat de vijf subsidie-partners zijn gebundeld
tot twee,
waardoor ambtelijk en bestuurlijk de uitvoering van het beleid
vereenvoudigd is.
Aansluitend op het pre-advies heeft de Provincie inmiddels
haar subsidierelatie vereenvoudigd.
6.2 Voorwaarden voor reorganisatie
De in paragraaf 2 genoemde inhoudelijke, budgettaire en geografische voorwaarden
heeft de Stuurgroep gehanteerd bij het toetsen van de deelplannen.
Een overzicht van de fusie- & frictiekosten is als bijlage opgenomen.
De plannen voldoen aan de vier voorwaarden, zij het,
dat door de herschikking
van middelen en de ingevoerde vacaturestop,
met name bij de gefuseerde
instelling SMC,
enige schade te verwachten is bij het
continueren en overdragen van
alle aspecten van kennis en deskundigheid.
De herkenbaarheid voor de eigen doelgroepen is grotendeels
overeind gebleven,
doordat de huisvesting van de afzonderlijke instellingen is gebleven.
Alleen de SAS mist door de verhuizing uit Zaandam de directe
herkenbaarheid van
locatie en door de fusie,
net als RBIVP / Peregrinus, die van haar naam.
De nieuwe organisaties hebben zich opengesteld voor
alle doelgroepen met een
duidelijk gekwalificeerd aanbod.
Binnen de stuurgroep heeft de federatie
voorgesteld
met de gefuseerde instelling plannen te ontwikkelen voor
gezamenlijke deskundigheidsbevordering en methodiek-ontwikkeling.
6.3. Aandachtspunten voor de implementatie.
In de deelnotities van het pre-advies
zijn de grote lijnen voor de reorganisatie
aangegeven.
Bestuurlijk, organisatorisch en werkinhoudelijk zijn beide
stichtingen gereed
voor de start.
Warmlopen voor die start is echter niet mogelijk,
daar het in
beide gevallen om “doorstarten”gaat.
Het werk moet doorgaan, terwijl
de werkcultuur, de structuur en het
gebied
waarbinnen dat moet gebeuren
ingrijpend gaan veranderen en werkinhoudelijk
prioriteiten moeten worden verplaatst.
Binnen de Federatie hebben de directeuren vanaf juli
een management-team
gevormd, dat de implementatie onvervaard ter hand nam.
De overdracht
Haarlem/Zaandam kon daardoor al in september
worden gerealiseerd, zodat de
presentatie van de federatie in
november kon plaatsvinden,
varend van Amsterdam
naar het reeds in gebruik genomen regiokantoor.
Door het management-team is voorts de ontwikkeling van het
MJB-plan , het Meerjarenbeleidsplan, en daarmee
de
totstandkoming van de adviesprogrammaraad bewaakt en
zijn de financiële gevolgen
van de reorganisatie in een gezamenlijk verband gebracht.
De te fuseren instellingen raakten rond de zomer enigszins
in verwarring door
mutaties binnen directie en personeel en bestuurlijke onduidelijkheid
over het
samenvoegen van vermogen & verantwoordelijkheden.
In oktober leken bestuur en directie deze impasse te kunnen doorbreken en
is een
strak plan vastgesteld om
de deelnotities voor beleid en werkplannen van het
personeel
te redigeren tot een MJB-plan.
In een schrijven van 10 december 1996 laat RBIV-Peregrinus aan GS weten,
af te
zien van de oprichting van een beheerstichting,
het pand evenwel niet over te
dragen aan SMC maar
beschikbaar te stellen op basis van een meerjarig huurrecht.
6.3.1 bestuurlijke aandachtpunten,
De besturen van de twee nieuwe stichtingen zijn gevormd vanuit
de besturen van
de vijf bij de reorganisatie betrokken stichtingen.
Bestuursleden met
domeinspecifieke ervaring derhalve.
Daar echter de reorganisatie meer beoogt dan het verzamelen van delen
en de
afzonderlijke stichtingen een eigen, specifieke geschiedenis hebben,
is het van
belang, naast een introductietraject voor programma-adviesraad en medewerkers
ook voor de besturen een traject op te zetten voor een inhoudelijke en
bestuurlijke
introductie in de steunfunctie-nieuwe-stijl.
De besturen hebben hier inmiddels positief op gereageerd.
De besturen hebben hun taken en verantwoordelijkheden nader
gespecificeerd en
zien er op toe, dat de nadere regelgeving conform de statuten
haar beslag krijgt
in een huishoudelijk reglement.
In de Stuurgroep is besloten, dat de twee nieuwe stichtingen ook bestuurlijk
een
gestructureerd overleg openen om de positie van de steunfunctie & het
minderhedenbeleid
en de belangen van het werk in gezamenlijkheid te benaderen.
6.3.2 personele aandachtspunten
Het meest ingrijpend zijn de gevolgen
voor de medewerkenden van de gefuseerde
instelling.
Zij komen onder één nieuwe werkgever op één locatie te werken.
Meer
dan bij de federatief samenwerkende instellingen, zullen
medewerkenden worden geconfronteerd met
verschillen in werkcultuur .
In de voorfase zijn al
bijeenkomsten met personeel georganiseerd om de reorganisatie voor te bereiden.
Daarnaast zijn medewerkenden ook betrokken bij het concipiëren van de
deelnotities.
De sociale partners hebben in principe overeenstemming bereikt over het Sociaal
Plan,
waarvan de ondertekening nog in december zou kunnen plaatsvinden.
Per 1 januari 1997 gaan, conform het plaatsingsplan,
de medewerkenden over naar
de Stichting Multiple Choice.
Extra aandacht verdient het aspect deskundigheidsbevordering,
omdat het nader
toespitsen van de steunfunctie op inhoud en doelmatigheid
en het afbakenen van
de functie tot specifiek tweedelijns,
ook nader te definiëren kwaliteiten
mogelijk maakt voor een functieprofiel.
In overleg met het personeel zal, conform de CAO,
een nadere uitwerking aan de personeelsraad gegeven worden.
Voor het personeel zal een op de fusie en federatie toegesneden
introductietraject
worden afgelopen om de werkuitvoeringen & -sferen op elkaar
af te stemmen
en vereend te richten op de steunfunctie nieuwe stijl.
6.3.3 aandachtspunten management.
Een zware taak rust bij de implementatie op de schouders van de directies.
Zij
zijn in het gehele proces de directe drager geweest van het belang van hun
organisatie,
van de taakopdracht van de stuurgroep en van
de
verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de reorganisatie.
Enerzijds krijgen de voorstellen voor reorganisatie hierdoor
een hoge
acceptatiegraad van de betrokken instellingen en mag
een sterke motivatie
verwacht worden bij medewerkenden en doelgroepen,
anderzijds hebben zij hiermee
een kwetsbaarder positie in het reorganisatieproces.
In een managementstatuut zijn de taken en bevoegdheden
van de
directies nader geregeld.
In de Stuurgroep hebben de directies van de fusie en federatie afgesproken,
in
een gestructureerd overleg
de reorganisaties, de werkontwikkelingen &
-afstemming,
het activeren van een programma-/adviesraad
en de ontwikkelingen
van minderheden te agenderen.
6.4 De implementatie.
In de deelnotities hadden de instellingen aangegeven,
op welke onderdelen de
oude situatie nog niet aan het gestelde ideaal voldoet,
en hoe daarin ging
worden voorzien.
Het proces van verandering was reeds ingezet, maar
kreeg voor juli 1996 zijn
juridische basis en
op 30 augustus voorwaardelijk instemming van GS.
De implementatie kan dus als een organisch proces benaderd worden, dat
zijn
aanzet al gekregen heeft tijdens de voorbereidingen van de politieke
besluitvorming.
De stuurgroep heeft van deze ontwikkeling gebruik kunnen maken,
omdat alle
betrokkene principieel akkoord gingen met de eenduidige interpretatie van
de aan
Voordracht 57 gerelateerde taakopdracht aan de Stuurgroep.
Het betekende ook, dat voor de nieuwe instellingen afzonderlijk
een
implementatie-traject moest worden afgelopen,
vanwege de specifieke situatie
waarin beide reorganisatieprocessen zich bevonden.
Het doel van de implementatie
was, via een geleid proces
in stappen en tijd te komen tot een organisatie die
voldoet aan de gestelde voorwaarden en eisen.
In haar pre-advies stelde de Stuurgroep het College van GS voor,
als resultaat
van de implementatie een meerjarenbeleidplan te vragen van de instellingen
waarin de eerste effecten van de nieuwe structuur en werkwijze zijn opgenomen en
waarin een door de programma/-adviesraad besproken werkplan met een
meerjarenperspectief zou zijn opgenomen.
Op 19 augustus 1996 liet het College van GS de Stuurgroep weten,
het pre-advies
in dank te aanvaarden als globale afronding van de taakopdracht
en graag gebruik
te maken van het aanbod,
de Stuurgroep in stand te houden voor de begeleiding en
afstemming van de implementatie.
Op 30 augustus berichtte het College van GS de vijf betrokken besturen,
te
kunnen instemmen met de globale plannen voor de reorganisatie
en legde het nog
enige vragen en opmerkingen voor aan de
fuserende en federerende partners
in
afwachting van een nader advies ter voorbereiding van een definitieve
besluitvorming.
Deze vragen en opmerkingen zijn aandachtspunten geweest voor
de Stuurgroep bij
de totstandkoming van de meerjarenbeleidplannen.
De reeds geschetste verschillen in omstandigheden waaronder
de twee
reorganisaties tot stand moesten komen,
weerspiegelen in de reacties van de
instellingen op de welzijnsnota en
in de opzet van het meerjarenbeleidplan.
Inhoudelijk zijn ze echter eensgezind en vormen ze een waardevolle bron
voor het
gezamenlijk werken aan de optimalisering van het minderhedenbeleid
in afstemming
en samenhang met het toekomstig welzijnsbeleid.
7. HET ADVIES.
Conform de taakopdracht waarmee de stuurgroep
op 11 oktober 1995 door het
College van Gedeputeerde Staten is geïnstalleerd,
hebben werkgroepen vanuit de
in de stuurgroep aanwezige instellingen
notities voorgelegd ten behoeve van de
besluitvorming van het College ten aanzien van
de voorgenomen reorganisatie van
steunfunctie-instellingen.
In zijn verlengde taakopdracht heeft het College de stuurgroep op 19 augustus
1996 gevraagd
toe te zien op de implementatie van de in het pre-advies “Bundels
in Beweging”
uitgebrachte voorstellen voor de reorganisatie van de steunfunctie.
Dit nader advies ware te baseren op meerjarenbeleidplannen die de
fuserende en
federatief samenwerkende instellingen
als resultaat van de implementatie zouden
voorleggen.
De stuurgroep heeft de notities waarop de MJB-plannen werden ontwikkeld,
getoetst op de voorwaarden & doelen, de taken & functies, die Provinciale Staten
in de Nota Steunfunctiewerk Minderheden op 4 september 1995 hebben vastgesteld.
De stuurgroep heeft ervaren, dat de betrokken instellingen
zich
intentioneel konden vinden in de politieke besluitvorming en daarin
ook kritisch
& constructief hebben geparticipeerd.
De stuurgroep heeft dit eveneens ervaren in de uitwerking van de taakopdracht,
daar alle instellingen reeds aan het anticiperen waren op de reorganisatie
in
het perspectief van de politieke besluitvorming en
waar nodig de plannen
bijstelden, als de stuurgroep die op bepaalde aspecten
niet in overeenstemming
achtte met het provinciaal beleid.
In de hierbij voorgelegde meerjarenbeleidplannen hebben de instellingen
binnen
de door de Provincie aangegeven kaders
de lijnen uitgezet voor nieuw beleid met
betrekking tot
de werkwijze van de nieuwe instelling, de organisatie-opbouw,
inclusief de samenstelling, taken en bevoegdheden van bestuur,
van de directie, de programma-/adviesraad en het personeel.
Daarbij heeft de stuurgroep geconstateerd,
dat de adviesraad voor de SMC, de Stichting Multiple Chpoice,
niet voor 1 januari 1997 actief kan zijn.
Ten aanzien van een Sociaal Plan zijn de gevolgen van de reorganisatie
voor het
personeel zodanig in kaart gebracht,
dat de sociale partners tot besluitvorming
kunnen komen.
Met betrekking tot de financiële gevolgen heeft de stuurgroep
een inventarisatie
gemaakt van alle fusie- & frictiekosten die buiten
het Sociaal Plan vallen,
zodat ze integraal kunnen worden getoetst inclusief de vrijval van lasten
door de
provinciale accountant.
De stuurgroep heeft geconcludeerd,
dat de instellingen gereed zijn om met ingang
van 1 januari 1997
de implementatie af te ronden met duidelijke trajecten voor
bestuur, personeel en adviesraad
en een door de directies bewaakte intentie om
het minderhedenbeleid in gezamenlijkheid
verder te ontwikkelen in samenhang met
en afgestemd op het toekomstige, provinciale welzijnsbeleid.
De stuurgroep adviseert het College van Gedeputeerde Staten dan ook,
in te
stemmen met de Meerjarenbeleidplannen, zoals deze
door de betrokken instellingen
voorgelegd en door de stuurgroep getoetst,
in deze nota van advies zijn
opgenomen.
De stuurgroep adviseert het College tevens,
de twee nieuwe stichtingen een meerjarenbudget toe te kennen,
zodat zij in staat gesteld worden het nieuwe
beleid te consolideren en
van daaruit een bijdrage te leveren aan de
ontwikkeling van
een multiculturele steunfunctie voor toekomstig welzijnsbeleid
De stuurgroep meent, hiermede
alle aspecten van haar taakopdracht bij het advies
betrokken te hebben
en gaat er van uit, dat conform de wens van het College,
de
nieuwe stichtingen daadwerkelijk per 1 januari 1997
de nieuwe steunfunctie
verantwoord kunnen vormgeven op basis van de Minderhedennota
en in het
perspectief van de Welzijnsnota 2000.
Haarlem, 12 december 1996
De Stuurgroep Reorganisatie Steunfunctie Minderhedenbeleid
Noord Holland.
1.1. Vooraf - Inleiding
1.2. De stuurgroep
1.3. De opdracht
1.4. De werkwijze
2.0. Minderhedenbeleid Noord-Holland
2.1. Voordracht GS
2.2. De nieuwe realiteit
2.3. Welzijn 2000
2.3.1. Advies aan Commissie Welzijnsnota
2.3.2. Strategie toekomstig beleid
3.0 Steunfunctie Minderhedenbeleid
3.1 Missie, Visie & Strategie
3.2 Strategische keuzes
4. Federatie Amsterdam 5. Fusie Provinciale Steunfunctie
6.0 De implementatie van de reorganisatie
6.1. Oogmerken van de reorganisatie
6.2. Voorwaarden voor de reorganisatie
6.3. Aandachtspunten voor de implementatie
7.0 Het advies
Kortom, Ria, iets is niet pluis
noord-holland verandert...
inleiding op een brainstorm
over de monitorfunctie
de vervolgmaking van beleid
younger policy
denk mee...doe mee...,
contact-informatie